Mede door de crisis zijn de relaties tussen de cfo en de cio meer gespannen. De ene vraagt om “meer te doen met minder”, de andere probeert zo veel mogelijk voordeel te halen van een kleine marge op zijn budgetten, en is in het ergste geval tevreden met een gelijk budget. Maar hoe kun je de investering en de meerwaarde meten, vooral op het vlak van business?

Verschillende recente studies geven de cio’s reden genoeg om zich zorgen te maken. Zo toont een enquête van Getronics bij 203 cfo’s aan dat 43 % van hen ervan overtuigd is dat it zich op termijn zal integreren in de financiële afdeling, en 20 % zegt dat de functie van cio binnen 5 jaar zal verdwijnen. Afgelopen zomer bevestigde bureau Gartner dat 42 % van de cio’s rechtstreeks rapporteert aan de cfo en dat de cfo 26 % van de informatica-investeringen goedkeurt, en slechts 5 % voor de cio.

Bovendien brengt een recente enquête van CIO Magazine aan het licht dat slechts 33 % van de cio’s zichzelf ziet als een “vertrouwenspartner” of “een echte vriend” van de business, en dat amper 31 % vindt dat hij “een volwaardige serviceprovider is”. Daarnaast is 11 % van mening dat hij een concurrentievoordeel kan bieden.

Kortom, volgens deze verschillende enquêtes is het tegenwoordig niet gunstig om cio te zijn. En het cloudfenomeen maakt de dingen er niet beter op, want it zal worden gezien als een commodity, een beetje zoals kraantjeswater, en de gebruikers zouden de it-afdeling kunnen omzeilen door hun diensten rechtstreeks bij de cloudleverancier te kopen. In de bedrijven bestaat er echter geen cuo of chief utility officer.

Bedrijfswaarde

Om te voorkomen dat zijn functie overbodig wordt, heeft de cio er dus alle belang bij om het te hebben over meerwaarde. Want de cfo is steeds vaker nauw betrokken bij de informatica, omdat de projecten niet (vaak genoeg) beantwoorden aan de doelstellingen inzake termijnen en vooral budget. In plaats van grote transformatieprojecten te lanceren, zou het daarom beter zijn om kleinere projecten te plannen die beter kunnen worden afgebakend qua omvang, kosten en tijd. Dit wordt bevestigd door Frank Stockx, cio van ING Belgium: “Uit ervaring wisten we dat we een dergelijk programma beter konden opsplitsen in kleinere onderdelen”, bevestigde hij ons over de implementatie van de core bankingoplossing van Infosys.

Ook moet het contact tussen de cio en cfo verbeteren om te komen tot een betere beoordeling van de return on investment van de it-projecten. Want in een organisatie streven de it- en financiële strategieën dezelfde doelstellingen na, namelijk de meerwaarde voor de business.

Afstemming

De achterstand die de informaticaprojecten hebben opgelopen lijkt wel kleiner te worden, vooral dankzij een betere afstemming tussen it en business. Momenteel wordt er geen enkel it-project meer opgestart, of zou dit toch niet mogen, zonder dat de business erbij betrokken is, of beter nog, zonder dat ze de vragende partij en initiator ervan is. “De projecten worden uitgevoerd met nauwe betrokkenheid van de business, it en externe consultants, waarbij kennis wordt overgedragen”, benadrukte Stefan Kindekens, cio van Barco, onlangs nog.

Bovendien kan een bedrijfsafdeling het zich vandaag niet meer veroorloven om enkele jaren te wachten alvorens de vruchten van een it-ontwikkeling te plukken. Hoewel de doelstellingen op lange termijn natuurlijk niet uit het oog verloren mogen worden. De kunst bestaat er in dit geval in om een goed evenwicht te vinden tussen quick wins en globale strategie. “De algemene directie moet kunnen steunen op de cio en er zeker van zijn dat hij doet wat hij moet doen. De cio moet ook een natuurlijke leider zijn en de teams en omvangrijke projecten verzamelen en sturen. Kortom, de delivery van projecten en projectmanagement zijn van cruciaal belang”, aldus Yves Baguet, cio van Clearstream.

Vertrouwen

Nog al te vaak beschikt de cio niet over de nodige vaardigheden om de financiële zaken te begrijpen. Sommige cio’s hebben wel uitgebreide expertise in financieel beheer, zoals Pascal Van der Biest, cio van Rossel. “Het is belangrijk om businessgericht te zijn en te werken aan de deliverables. Zo laat ik de deskundigen hun gang gaan in hun vaardigheidsdomein”, antwoordt hij als we opmerken dat hij geen informaticus van opleiding is.

Het succes van een it-project is maar mogelijk door te luisteren en rekening te houden met de behoeften van de business. Want een project is niet langer een kwestie van technologie. Je moet ook volledig doordringen in de business, want techniek is slechts een hulpmiddel. “Je moet de onderneming op zich goed begrijpen, net als de interne en externe klanten, de evolutie die ze doormaakt, haar strategie. Vroeger kon een technische expertise alleen misschien volstaan voor deze functie, maar dat is nu niet meer het geval, denk ik, zeker omdat een cio in deze tijden volgens mij geen gericht expertiseniveau kan behouden in alle gebieden die we moeten beheren”, aldus Alain Hainaut, cio van Forem.

Vertrouwen gaat bovendien hand in hand met transparantie: de cio heeft er dus alle belang bij om open kaart te spelen met zijn cfo in het kader van een constructieve dialoog, waarbij ze beiden een stap naar elkaar toe zetten. It is immers nooit enkel een hulpmiddel, dat zeker belangrijk en zelfs essentieel is, maar dat de strategie alleen maar ondersteunt.

Dankzij deze open dialoog kan de cio gemakkelijker uitleggen dat hij onmogelijk bepaalde projecten kan uitvoeren als er geen welbepaalde budgetten voor worden uitgetrokken. En hij kan eisen dat de algemene directie de geschillen oplost, in functie van haar strategie. Dat is de prijs voor goede governance.

Netwerk

Om het contact met de cfo te verbeteren, heeft de cio er belang bij om zijn netwerk van contacten binnen de algemene directie uit te breiden. Dat betekent niet noodzakelijk dat hij deel moet uitmaken van het directiecomité”, hoewel dit kan helpen om de strategieën te begrijpen en om uit te leggen wat it kan inbrengen.

Bovendien bekleedt de cio vaak een bevoorrechte positie in de organisatie, zoals Peter Masai, vicevoorzitter Information Systems van Toyota Motor Europe ons bevestigt: “Ik heb 17 functies voor mij, hr, financiën, inkoop, r&d, productie, marketing, sales en after-sales, enz., en ik moet mezelf afstemmen en aanpassen aan elke entiteit om hun specifieke behoeften te begrijpen voordat ik ze kan vertalen op wereldwijd vlak en ze kan coördineren.”

Voorwaarde is natuurlijk dat de cio al te technische taal kan vermijden, ten gunste van een constructieve dialoog met de business. “De directiecomités hebben het niet over informatica, maar over business”, zegt Luc Verbist, die geen lid is van het directiecomité van De Persgroep. It wordt daarom gezien als een enabler. Voor mij moet een cio een goede kennis hebben van zowel informatica en techniek als van de business.”

Cloud

Met de komst van de cloudtechnologieën of ‘as-a-service’, is het duidelijk dat it steeds voor uitdagingen zal staan op het vlak van zijn kosten. Vroeger was het vrij moeilijk om de it-kosten precies af te bakenen, maar voortaan moet de cio zich meten – en vergelijken – met externe leveranciers, van wie de prijzen voor de diensten overzichtelijker en door iedereen gekend zijn. Natuurlijk moet men ook op zijn hoede zijn voor verborgen kosten. De techniek van interne herfacturatie is zeker wijdverspreid bij bedrijven, maar morgen loopt elke afdeling het risico dat ze de prijs van een internet service kan vergelijken met die van een externe provider.

Sommigen zien hier geen graten in, zoals Stefan Vanhelleputte, cio van Solvay: “De business kan een beroep doen op onze diensten, of daarbuiten.” Plotseling moet de it-afdeling zichzelf beschouwen als een “gewone” leverancier, en dus haar kosten meten en vergelijken, terwijl ze kan beslissen om bepaalde diensten niet meer te verlenen. Vandaar misschien het huidige succes van ‘bring your own device’ (byod), ook al rijzen er vragen in verband met de veiligheid of de ondersteuning van de hardware.

Geen toekomst?

Dan is er tot slot nog deze uitgesproken mening van Stefan Vanhelleputte: “De it-afdeling heeft waarschijnlijk geen toekomst meer. Ik denk eerlijk gezegd dat het een vergissing is om het beheer van it toe te vertrouwen aan een informaticus. Ik heb zelf een afkeer van technologie, ook al is dit op persoonlijk vlak een passie. It moet in feite diensten verkopen, efficiënt, rendabel zijn en de business ondersteunen. Niet de technologie is van tel, maar de kwaliteit van de service, de uitvoering, dit alles in functie van de niveaus die zijn afgesproken met onze serviceconsumenten.

Marc Husquinet

De cio heeft er alle belang bij om open kaart te spelen met zijn cfo.