Bij Axa Belgium gaat 2007 uiteraard de geschiedenis in als het jaar van de fusie met Winterthur. Intussen ging de it-afdeling echter naarstig door met het aanleveren van toepassingen aan de business, en werd tegelijk een herstructurering op stapel gezet”om beter in te spelen op de vragen van die business”, verduidelijkt cio Els Blaton. “En in 2008 leggen we de lat nog hoger.”

Els Blaton werd in juli 2006 ‘deputy cio’ en een jaar later ‘cio’ van bankverzekeraar Axa Belgium. Voor haar werd 2007 vooral getekend door de fusie met Winthertur die in juni 2006 werd aangekondigd.

Data News: Wat waren de grote opdrachten in 2007?

Els Blaton: Om te beginnen hebben we het it-departement geherstructureerd om beter in te spelen op de ontwikkeling van de vraag. Vroeger waren onze ontwikkelingsteams aan een ‘business line’ toegewezen, vandaag noteren we nu meer transversale vragen die de ‘afdelingssilo’s’ overstijgen. Een nieuwe structuur drong zich op om efficiënter te werken, hergebruik te promoten en synergieën aan te moedigen. It is voortaan meer proces-georiënteerd, volgens de aangeboden diensten. We hebben nu een ‘account management’ dat de interface met de ‘business’ verzorgt, en verder de departementen ‘project delivery’ en ‘application management’ waar de functionele en de applicatie-expertise in ondergebracht werd. Het andere uiteinde is ‘production support’ voor ‘release & configuration management’ evenals de link met Axa Tech. Dit Axafiliaal is een autonoom bedrijf op internationale schaal, dat het beheer van de infrastructuur behartigt en instaat voor de consolidatie van de datacenters. Deze herstructurering was een van de grootste projecten van de it. Verder zijn er uiteraard ook nog een departement ‘Architecture’ en een entiteit ‘IT Competence Management’ die instaat voor de follow-up van de it-competenties en het resources management. De it werkt met opdrachten, behalve voor het toepassingenbeheer waar we maximale stabiliteit moeten garanderen en knowhow opbouwen.

DN: De fusie met Winthertur zal hier ook wel zwaar gewogen hebben.

EB: Klopt. We beginnen nu de eerste resultaten te zien: de eerste grote portefeuille-fusie ligt al achter ons, en met succes. En de fusie van de portefeuilles ‘Leven’ en ‘BOAR’ [niet-levensverzekeringen, nl. brand, ongevallen, algemene risico’s, nvdr] wordt dit jaar volledig afgerond. Als je weet dat Win-thertur goed is voor 30 procent van de Axa-omzet, weet je ook dat die fusie geen klein bier is. Het ging in totaal om 1.500 mensen, waaronder een honderdtal informatici op ontwikkeling. De teams zijn intussen herschikt en er werd voor het Axa-platform gekozen om de fusie op korte termijn af te ronden en zo weinig mogelijk tijd te verliezen. Gelukkig was de it-infrastructuur van beide bedrijven tot op zekere hoogte vergelijkbaar.

DN: Liepen er parallel nog andere projecten?

EB: We zijn gestart met de vernieuwing van onze BOAR ‘retail’-toepassingen. Tussen haakjes: ook de samenwerking met Landbouwkrediet was een belangrijk project, want het stelde de agenten van Landbouwkrediet in staat de Axa-platformen te gebruiken om CREST’s [spaarverzekeringsformules met hoog rendement in Tak21, nvdr] en andere producten ‘leven’ te realiseren. Vergeet ook niet de verplichte aanpassingen in het kader van de antidiscriminatiewet.

Op bankniveau werd de ‘reengineering’ van de backoffice voor kredieten doorgevoerd. De eerste fase werd vorig jaar afgerond; dit jaar moet het geheel afgewerkt geraken. Nog in de banksfeer heeft Axa beslist te investeren in Europese ‘retail’-banken. Daartoe werd de ABE-structuur (Axa Bank Europe) opgericht. Het businessmodel van België dient daarbij als voorbeeld, en België is de thuishaven voor de nieuwe entiteit.

We zijn vorig jaar ook onze processen en prestaties blijven meten. We zijn al 2 jaar CMMI2 en we schuiven naar CMMI3. Tevredenheidsonderzoeken bij de cliënten tonen aan dat we steeds hoger blijven scoren (en zelfs gevoelig hoger) op de kwaliteit van de producten die we onze cliënten aanbieden. Dat is een hele prestatie omdat we tegelijkertijd toch die integratieklus moesten afwerken. Ook de kwaliteit van de toepassingen en ‘releases’ die gelanceerd worden, blijft toenemen, terwijl de onbeschikbaarheid van onze systemen blijft afnemen. De metingen bewijzen dus dat we op de goede weg zitten. Kortom: we zijn niet alleen geslaagd in de grote opdrachten, maar ook in de verbetering van de kwaliteit van onze diensten.

DN: U zweert dus bij ‘meten is weten’?

EB: Zeker weten! Door te meten kan je de dingen objectiveren. Daardoor verlopen discussies neutraler en zonder de emotionele bril. Die metingen dienen voorts als basis voor verbetering, en tegelijk getuigt het van professionalisme. Gezamenlijke ‘benchmarks’ vergemakkelijken ook de synergieën op groepsniveau. En omdat it een sleutelrol speelt in zo goed als elk businessproject, is het belangrijk de prestaties ervan te meten.

DN: En de grote projecten voor 2008?

EB: Eerst gaan we de fusie met Winterthur tot een goed eind brengen. Die draait hoe dan ook op volle toeren. Ook het onlangs gelanceerde ‘Happy Family’-programma [‘rewarding’-programma voor familiale verzekeringen, nvdr] bevat een it-luik dat wij ontwikkelen. Wat BOAR Retail betreft, zal de ‘reen-gineering’ worden afgerond op het niveau van de autoverzekeringen. Tegelijk wordt een nieuw ‘front-end’ opgezet. Intussen gaat de consolidatie van onze datacenters gewoon door. Omdat de Belgische datacenters wat verouderd waren, vooral voor wat ‘di-saster recovery’ aangaat, hebben we in het Duitse datacenter een nieuw mainframe geïnstalleerd, met datamigratie. Dit jaar is het de beurt aan de servers. De planning hiervan moet nog worden afgestemd op de productiestarts. Maar de teams blijven ter plaatse. Op langere termijn moeten we werk maken van het Axa 2012-programma: wij willen het favoriete bedrijf worden van onze werknemers, klanten en aandeelhouders. En dat moet natuurlijk blijken uit onze resultaten. De it zal in deze context een niet te verwaarlozen rol spelen.

DN: Doet u een beroep op ‘outsourcing’ en/of ‘offshoring’?

EB: Ons it-departement heeft intern ongeveer 540 mensen aan de slag. Als je rekening houdt met alle externen, worden dat er 700 à 800. Wat ‘offshoring’ betreft, werken we vooral met Tata Consultancy Services en met Hexaware Technologies voor onderhoud van de toepassingen en voor projecten met grote datavolumes. [TCS staat bijvoorbeeld in voor de datamigratie in het kader van de fusie met Winthertur, nvdr.] Verder hebben we een partner-ship met Inno. com voor architectuur en processen. Daarnaast heeft Axa ook partnerships met EDS en diverse andere bedrijven, dat geeft ons meer flexibiliteit.

DN: Hoe loopt de samenwerking met Axa Tech?

EB: Vroeger beheerde elk bedrijf binnen de groep zijn infrastructuur. Maar precies op dit vlak zijn de potentiële synergieën het grootst. Daarom werd vier of vijf jaar geleden Axa Tech opgericht. Vandaag hanteert Axa Tech een regionale aanpak om de technische expertise te bundelen. Daarom werken we nu ook samen met Duitsland. We hebben ITIL geïmplementeerd om coherente processen te garanderen, en er geldt een follow-up op alle niveaus: finance, operations en projects. Axa Tech is voor ons een leverancier, maar met een voorkeurstatuut en een hechte band, aangezien het bedrijf tot dezelfde groep behoort. Binnen de groep beschikt elk land over een zekere lokale autonomie, maar er werden ‘best practices’ ingevoerd. Doelstelling is dus de lokale flexibiliteit te respecteren en de beste ‘time to market’ te garanderen.

DN: Hoe evolueren uw it-budgetten?

EB: De budgetten werden dit jaar opnieuw verhoogd om ons in staat te stellen de fusie af te ronden en de businessprojecten te lanceren, nu de markt in beweging is. De werkdruk zal de komende twee jaar nog toenemen, en daarvoor zijn meer middelen nodig.

Het is in dat verband niet evident om de juiste profielen te vinden, al hebben we tot vandaag nog niet echt problemen gehad. Nu, wij willen het aantal personen intern ook niet té hoog opvoeren. Ik verkies flexibiliteit in het kader van partnerships waarbij ik de interne medewerkers werk kan garanderen. Dat is naar mijn gevoel gezond beheer van resources.

DN: U zetelt in het directiecomité. Is dat belangrijk?

EB: Ja, omdat it deel uitmaakt van het beheer van een bedrijf. De meerwaarde van it wordt maar hard gemaakt als die it afgestemd is op de ‘business’, als ze erin geïntegreerd is, als ze er écht bij hoort. Van ivoren torens kan geen sprake meer zijn. Er is uiteraard nog werk aan de winkel: je moet mensen vinden die beide werelden begrijpen. Ik moet ook toegeven dat mijn profiel meer zakelijk dan louter technisch is. De cio moet natuurlijk de technologie en de grote ontwikkelingen begrijpen, maar in het algemeen is het veeleer zijn rol de behoeften van de ‘business’ te vertalen, de koppeling te verzorgen tussen beide werelden. Het gaat bovendien steeds meer om het managen van kennis en om anticiperen. En uiteraard moet je je omringen met de juiste mensen om op de hoogte te blijven van de grote trends. Ik denk trouwens dat de rol van cio op termijn nog belangrijker wordt. Naarmate it professioneler en industriëler wordt, zal ze nog aan geloofwaardigheid winnen.

DN: Kan it echt het verschil maken?

EB: Het is duidelijk dat it de flexibiliteit van een bedrijf bepaalt. Als de informatica goed georganiseerd en gestructureerd is, kan de business daar volop van profiteren. Het is een kwestie van flexibiliteit en reactievermogen, en we mogen daarbij niet uit het oog verliezen dat de technologie er voor iedereen is. De herstructurering waarover ik het eerder had, is in deze context uiteraard fundamenteel. Ook al gaat het om een meerjarenplan dat om een mentaliteitswijziging zal vragen.

Marc Husquinet