Met meer dan één oog op rekrutering gooide Alcatel-Lucent de deuren open in zijn onderzoeksafdeling. Eregast in Antwerpen was Jeong H. Kim, president van de legendarische Bell Labs. Maar de meeste ogen waren gericht op Wim Sweldens, vice-president van Alcatel-Lucent Ventures, de ‘innovatie-versneller’ die uitvindingen van Alcatel-Lucent naar de markt brengt.

Wim Sweldens vind je op Wikipedia onder wavelets en lifting scheme, een tak van de signaalverwerking die ons algoritmes heeft gegeven zoals JPEG2000. “Waarbij je, zoals met de Russische popjes die in elkaar passen, een complex beeld kan uitbouwen in verschillende resoluties en je heel eenvoudig van de ene resolutie naar de andere kunt stappen – en terug,” zegt Sweldens, terwijl hij een zilveren Blackberry opzij legt. De Limburger woont al sinds 1992 in de VS, waar hij naartoe trok terwijl hij nog aan de KU Leuven doctoreerde.

“Wat ik aangetoond heb, is dat je met de juiste combinatie van heel eenvoudige stappen heel complexe modellen en voorstellingen en compressiealgoritmes kan bouwen.” Sweldens werkte verder op de ideeën van een ook al Limburgse mathematica, Ingrid Daubechies. “Mijn mentor in die eerste jaren,” noemt hij haar. Ingrid Daubechies was de eerste vrouw die full professor werd in wiskunde aan de Princeton universiteit, waar ze nog altijd doceert. “Heel veel ideeën van de wavelet-wereld zitten nu in technologieën die de grote animatiestudio’s gebruiken voor complexe graphics zoals je vandaag in de film of de gamingindustrie ziet. Of in Google Earth,” zegt Sweldens.

Vlaamse nuchterheid

Wim Sweldens begon in 1995 voor Bell Labs te werken. Eerst vijf jaar als individuele onderzoeker, vanaf 2000 als onderzoeksmanager. Hij schopt het tot vice-president van de Computer Science & Software groep en heeft ook enkele jaren de leiding over de onderzoeksafdeling van Bell Labs in China. Het is Jeong Kim, dan nieuw aan het hoofd van Bell Labs, die hem in 2005 vraagt om een incubatiegroep, alias venture- of commercialisatiegroep, binnen Bell Labs op te richten en te leiden. Jeong Kim had zelf een achtergrond als entrepreneur. Hij verkocht zijn bedrijf Yurie Systems in 1998 voor 1,1 miljard dollar aan Lucent

Vlamingen tonen te weinig ondernemerschap, klinkt het cliché. Intussen leidt u wel de entrepreneurfabriek van een wereldbedrijf. Heeft de Vlaamse nuchterheid dan toch voordelen?

Wim Sweldens: Die nuchterheid zit inderdaad wel in de Vlaming. Niet te snel met je hoofd in de wolken lopen. Een praktische kijk op de zaken hebben. Maar ondernemingszin is er wel degelijk. Ik heb nooit in een Belgisch bedrijf gewerkt, maar de fusie van Alcatel en Lucent in 2006 bracht mij naar Antwerpen en daar vond ik bij de onderzoekers van Alcatel Bell een entrepreneurschap dat volledig in de lijn lag van wat we zelf deden in de venture-groep. Mijn Amerikaanse collega’s noemden me natuurlijk bevooroordeeld. Ze zijn met dezelfde ervaring uit Antwerpen teruggekomen. Het is geen toeval dat we hier nu een competentiecenter rond ventures beginnen. Hier zit de juiste expertise, de juiste cultuur, de juiste mindset voor de organisatie die wij zijn. Misschien niet dadelijk de Silicon Valley startup durfkapitaalmentaliteit, maar die hebben wij ook niet. Wij zijn venture-mensen binnen een groot bedrijf. En dat klikt.

Alcatel-Lucent heeft nu zo’n acht interne ventures publiek gemaakt, waaronder het Belgische tikitag. Waarin verschillen ze van andere starters?

Wim Sweldens: Vooral in de manier waarop wij de projecten selecteren. Ze moeten qua omzet over een aantal jaren een verschil kunnen maken op de schaal van Alcatel-Lucent, zoals DSL dat heeft gedaan (dat bij Alcatel Bell als een interne ‘venture’ is begonnen, nvdr). Alcatel-Lucent moet er ook baat bij hebben om ze in huis te houden. Komen ze onze reputatie of marketing ten goede? Is het bruikbare technologie of kunnen we intellectuele eigendomsrechten laten gelden?

Ventures moeten ook kunnen worden afgesplitst. Als ze volledig afhankelijk zijn van een ander product of een andere productgroep, dan zijn ze beter af als ze door die groep worden beheerd. Wij houden die bedrijven precies afzonderlijk omdat we de technologie zo snel mogelijk in de handen van de klanten willen brengen. We zetten relatief kleine teams op om zo snel mogelijk te kunnen werken. Doorgaans 10 tot 50 à 60 mensen, zoveel mogelijk op één locatie. Het belangrijkste criterium is het team. De idee kan veranderen, het businessmodel kan veranderen, de technologie kan evolueren, maar het team is de constante. Daarom kijken we, voor we zo’n venture beginnen, soms meer naar het team – wie zijn die 3-4-5 mensen die met dat idee willen beginnen? – dan naar wat ze van plan zijn.

Wat zijn de hindernissen voor uw ventures?

Wim Sweldens: Als het niet moeilijk is, is het niet plezant. Het is altijd moeilijk om een nieuwe markt te creëren. Eén van de manieren om dat te overwinnen is vers bloed binnenhalen. Ik schat dat de helft van onze mensen nieuw zijn binnen de groep. We zoeken vooral ondernemingservaring. Mensen die ceo van een starter zijn geweest, bijvoorbeeld. Wat soms helpt, is koppigheid. We blijven proberen tot het lukt. En we blijven ons corrigeren. Ventures zijn niet noodzakelijk succesvol door de juiste strategie bij de start, wel door de flexibiliteit waarmee ze bijsturen op basis van wat ze leren op de markt. Succesvolle ventures zijn niet degenen die tegen hun klanten praten op de eerste dag, wel degene die naar hun klanten luisteren op de eerste dag.

Zijn de ideeën achter Alcatel-Lucent Ventures toepasbaar in kleinere bedrijven?

Wim Sweldens: Zeker een aantal. Met kleine teams werken voor nieuwe technologieën of markten, bijvoorbeeld. Heel selectief zijn bij de samenstelling van die teams. Zo snel mogelijk naar de markt trekken. En werken in een iteratief proces van feedback en bijstelling.

Bruno Leijnse