Kris Vandaele, verantwoordelijk voor de technische it-infrastructuur bij de chocoladegroep, staat aan het hoofd van een 40-koppig team dat belast is met de ondersteuning van meer dan 4.000 gebruikers op 47 sites. Centralisering en standaardisering zijn dus de twee sleutelwoorden.

Hoe is de informatica uitgebouwd bij Barry Callebaut?

KRIS VANDAELE: Het departement Information Management wordt geleid door Steven Vandamme. Het omvat twee entiteiten: de SAP-applicaties enerzijds, en anderzijds de technische it-infrastructuur, waar ik voor insta. De applicaties voor alle fabrieken in de wereld zijn gecentraliseerd op drie sites: eerst en vooral in Wieze, en daarna in Zürich en Saint-Hyacinthe in Canada. De it is gecentraliseerd in Wieze, met kleinere teams in de productie-eenheden. Met SAP zijn we vorig jaar overgeschakeld van 4.6C naar ECC6. De uitrusting voor de ondersteuning van SAP werd uitbesteed aan IBM dat hiervoor een beroep doet op eigen Unix-platformen, met hosting in twee datacenters in Machelen en Nossegem. Het technische beheer gebeurt dus nog altijd intern. We hebben alle applicatiemodules en ook tal van interfaces, met name voor de jobscheduling, het documentenbeheer, de EDI, enzovoort. SAP draait centraal voor de volledige groep, die zo’n 2.000 SAP-gebruikers telt. Vorig jaar zijn we van een actieve/passieve disaster recovery-structuur overgeschakeld naar een actieve/actieve omgeving met hoge beschikbaarheid via een partnership tussen SAP, IBM en Oracle, met daarbij een verandering van platform. Dat vergde grote investeringen die echter werden gerechtvaardigd door een vermindering van de downtime. Vandaag kunnen we ons nog maar een paar uren geplande downtime veroorloven, een volledig weekend is ondenkbaar.

Ongeplande downtime is nu volledig uit den boze. Begin juni zal Noord-Amerika ook overschakelen op ECC6 in plaats van R/3, en het hele systeem zal centraal ondersteund worden.SAP is ondertussen essentieel voor onze werking, vooral voor de eenheid van Wieze, de grootste chocoladefabriek ter wereld met niet minder dan 26 productielijnen, die haast zonder voorraad werken. We voeren ook elke SAP-upgrade uit, waardoor er minder downtime is. SAP is om veiligheidsredenen overigens volledig geïsoleerd van de buitenwereld. De kritieke aard van SAP verklaart ook waarom we hebben besloten het uit te besteden. De juiste knowhow ontbrak bij ons. Maar we moeten er tegelijk op letten dat we intern een zeker competentieniveau bewaren om te onderhandelen met de outsourcer. Information Management heeft overigens een strategisch partnership gesloten met Accenture.

Hoe is uw technische infrastructuur geëvolueerd?

KRIS VANDAELE: Zowel voor SAP als voor de infrastructuur is standaardisering al vijf jaar lang het sleutelwoord; met centralisering zijn we, gezien de omvang van de groep en de geografische verspreiding van de entiteiten, al langer bezig. Op hardwareniveau hebben we gekozen voor Dell, zowel voor de servers, die vroeger van HP en IBM waren, als voor de desktops. Met deze standaardisering kunnen we een coherente kennisbasis uitbouwen en schaalvergroting bereiken. Hoewel het proces eenvoudig lijkt op papier, is het best complex in de praktijk, door de bestaande decentralisatie en de noodzaak om de mensen te overtuigen, tot op de hoogste hiërarchische niveaus.

Na de standaardisering van het technische platform hebben we Altiris geïmplementeerd. In die tijd was het vrij revolutionair om slechts één centraal punt te hebben voor de uitrol. We hebben nu 48 deployment servers op elke site. De images worden hier in Wieze gemaakt en vervolgens verspreid over de 4.000 pc’s in de hele wereld. Die pc’s zijn dus overal identiek, met een kennisbasis die constant wordt uitgebreid. Het onpraktische is echter dat er nog altijd middelen nodig zijn ter plaatse, aangezien elke site over zijn eigen servers beschikt voor de files, mail, beveiliging, enz.

Gaat u iets doen aan die situatie?

KRIS VANDAELE: Zeker weten. De volgende grote stappen zijn consolidatie en virtualisering. We hebben wereldwijd 428 servers die in één enkel datacenter gegroepeerd zullen worden, met redundantie. We hebben nog niet beslist of deze servers bij ons ter plaatse gehost zullen worden of bij een outsourcer. In het verlengde daarvan gaan we ook de infrastructuur virtualiseren. In plaats van de huidige 87 domeinen gaan we één enkele Active Directory creëren die de huidige lokale specifieke eigenschappen zal opheffen. Eventueel zullen we daarbij ook thin clients invoeren.

Bedoeling is dus altijd en overal verbinding te kunnen maken en toegang te hebben tot kritieke bestanden en gegevens, zodat gebruikers ze niet langer op hun laptop hoeven te transporteren. Daardoor zijn we niet langer afhankelijk van één bepaalde persoon op een site op afstand en hoeven competenties niet meer op één site gecentraliseerd te worden. We moeten vermijden dat we voor sommige procedures te afhankelijk worden van bepaalde personen, bijvoorbeeld voor installaties, back-ups, herstellingen, enz. Een ander voordeel van VMware is natuurlijk de vereenvoudiging van automatische back-up- en hersteloperaties.

Met deze projecten kunnen we op termijn ook evolueren naar Software as a Service en cloud computing, ook al zijn we er nog niet klaar voor in onze industriële omgeving. De vraag is niet meer óf we dat gaan doen, maar wel wanneer. Anders lopen we het risico met een Trabantje te blijven rijden, terwijl de concurrentie in een Ferrari voorbijsjeest. Dit lijkt me echter een bijzonder geschikt moment, enerzijds omdat het nu wat kalmer is in de business, en anderzijds omdat de leveranciers van servers op zoek zijn naar goede deals.

Staan er nog andere projecten in de steigers?

KRIS VANDAELE: Deze projecten passen in het IT Master Plan 2009-2012, dat werd voorgelegd aan de ceo en de cfo. Wij doen hiervoor een beroep op Telindus, dat ook zal optreden als integrator, zodat Barry Callebaut niet hoeft te onderhandelen met verschillende leveranciers. Vervolgens zullen we de stakeholders binnen de groep moeten kiezen. Dat wordt een team van een twintigtal mensen die de behoeften van de business zullen bepalen. Daarna komen de financiering en uitrol aan de beurt. We gaan zo centraal mogelijk proberen te werken en pingpongspelletjes vermijden. We vertrekken vanuit het niets en kiezen meteen voor een zo breed mogelijke benadering, zonder kleine tests die naar de productie evolueren, waardoor we voor vaste waarden moeten kiezen. We werken in een omgeving waar geen plaats is voor amateurisme – de MacGyver-aanpak werkt vandaag niet meer!

Bovendien streven we naar een minimale impact op het niveau van de gebruikers. We moeten evolueren naar een stabiele, professionele omgeving. Dat is ook de basis voor de agile onderneming in de betekenis die Gartner daaraan geeft, zodat we kunnen luisteren naar de business en zonder al te veel obstakels kunnen voldoen aan zijn behoeften. Informatietechnologie is vandaag immers een commodity.

Het is inmiddels ook duidelijk dat we hebben geen plannen met open source of een overschakeling naar Vista en Office 2007.

Is uw opslaginfrastructuur ook geëvolueerd?

KRIS VANDAELE: Bij IBM draait SAP op DS8000-systemen die recent werden vervangen. En voor het documentatiebeheer hadden we twee HCAP’s van Hitachi geïnstalleerd. Destijds was Hitachi beter en goedkoper, en zo konden we onze outsourcingpartner uitdagen. Voor de rest van de it hadden we een DAS-infrastructuur, die echter verzadigd raakte qua I/O’s en schijfcapaciteit. We hebben toen een San overwogen, maar dat bleek te duur. Daarom hebben we een AMS 8000 van Hitachi geïnstalleerd, dat de voorkeur kreeg op EMC, maar ook dat raakte al snel verzadigd. En omdat we dachten aan de consolidatie van Notes, hebben we uiteindelijk gekozen voor een San met een CX4 van Dell, die goedkoper bleek.

Hoe ziet uw it-team eruit?

KRIS VANDAELE: In ons wereldwijde team met een veertigtal informatici, hebben we een centraal team met drie mensen voor de groepsservers, twee voor Lotus Notes, twee voor de desktops en nog es twee personen voor SAP, de netwerken en de relaties met de externe leveranciers. Daarnaast zijn er nog een dertigtal personen actief op de lokale productie- en verkoopsites. In Frankrijk zijn dat er vijf.

En uw it-budgetten?

KRIS VANDAELE: Alle it-projecten passen in het kader van kostenbesparingen, zoals de global sourcing van het Wan, de vaste/mobiele telefonie, enz. Toch blijven onze budgetten stabiel en dat heeft te maken met een bottom-up budgetstrategie waarbij we vertrekken van zeer gedetailleerde budgetten die worden voorgelegd aan de board, die vervolgens de prioriteiten bepaalt. Voor het IT Master Plan-project rekenen we op een investeringsrendement van twee jaar, maar dan alleen voor de zuivere investeringen, dus de aankoop van nieuwe hardware, de vermindering van de bestaande hardware en het energieverbruik. Ik ben ervan overtuigd dat we nog op andere punten kunnen besparen, maar ik ga liever voorzichtig tewerk.

De laatste jaren zijn de onderhoudscontracten wel aanzienlijk duurder geworden bij grote uitgevers zoals Oracle, Microsoft of SAP. Ik kan cio’s aanbevelen om nu onderhoudscontracten op drie jaar af te sluiten om gegarandeerde prijzen te hebben.

Het is ook nodig de concurrentie tussen verschillende leveranciers uit te spelen, ook al geeft Barry Callebaut de voorkeur aan partners in plaats van gewone leveranciers. We gaan dus niet bij elke aanbesteding telkens weer shoppen.

Is outsourcing een optie voor Barry Callebaut?

KRIS VANDAELE: Vandaag wordt er niets uitbesteed, behalve onze SAP-infrastructuur en ons Wan, om de eenvoudige reden dat we nog niet voldoende gecentraliseerd zijn. Voor ons moet outsourcing een facilitator zijn. We moeten eerst een schoonmaak houden voordat we kunnen uitbesteden. We moeten dan ook intern over de nodige competenties beschikken om dienstcontracten op te stellen, erover te onderhandelen, en te zorgen voor de follow-up ervan.

Marc Husquinet