Tegen de achtergrond van de aanhoudende economische crisis hebben be-drijven een nieuwe kijk op consultancy. Tegenwoordig wordt er vooral gelet op het investeringsrendement bij kleinere projecten met een directere en onmiddellijke rendabiliteit. Een kans voor de kleinere spelers?

Zo lijkt de economische crisis een positief effect te hebben op it-consultancy. Dit komt omdat bedrijven hun it-infrastructuur moeten optimaliseren en de efficiëntie van hun it moeten verbeteren. De beroemde slogan “Meer doen met minder” of op zijn minst met evenveel personeel, is meer dan ooit van toepassing. Dit komt leveranciers van software in cloud of leveranciers van SaaS-oplossingen alleen maar ten goede, maar ook PaaS-specialisten, die voorkomen dat bedrijven moeten investeren in interne platformen en hen laten genieten van het effect van de pooling, vooral omdat virtualisatie deze trend in een stroomversnelling brengt. Om nog maar te zwijgen van de opex- in plaats van capex-investeringen.

Waardeketen

Consultants zien hun vak duidelijk evolueren. Vandaar de noodzaak om zich duidelijker te positioneren in de toegevoegde businesswaarde door rekening te houden met de volgende dimensies: verder doorgedreven integratie, verhoogde integriteit, verbeterde servicekwaliteit, gekoppeld aan een grotere flexibiliteit, en de afstemming tussen it-governance en corporate governance.

Algemeen genomen kunnen er drie fasen worden onderscheiden in de waardeketen van it-consultancy. Ten eerste is er de bepaling van de sourcingstrategie zodat de it-elementen in kaart gebracht kunnen worden (applicaties, infra- structuur en processen), en er daarna bepaald wordt welke operationele kosten omlaag kunnen, voornamelijk via ‘quick wins’. De tweede fase heeft betrekking op consolidatie en governance, en meer specifiek transformatieprojecten (met name de consolidatie van infrastructuren en de applicatieportefeuille), voordat een it-governance en een nieuwe it-strategie uitgestippeld wordt op basis van een routeplan van de projecten op langere termijn en een grotere flexibiliteit van de it. Tot slot moet de afstemming tussen business en it aangepakt worden, door tools in te voeren inzake kennisbeheer, samenwerking, projectbeheer, servicecatalogus, enz.

Concurrentie

Volgens waarnemers zou de consultancymarkt blijven groeien, net als de voorbije jaren trouwens. Zo zegt Kennedy Consulting dat tussen 2011 en 2015 de top-vijf van de 10 grootste consultancybureaus ter wereld sneller zal groeien dan de hele markt samen. De consultancymarkt is wel bijzonder sterk versnipperd omdat de top-10 amper 44 % van de markt inneemt, terwijl de marktleiders met moeite 6 % marktaandeel halen, en de nr. 10 zich tevreden moet stellen met amper 2 % van de markt. De recentste cijfers zijn niet voorhanden, maar de 10 grootste consultancybureaus zijn Deloitte, IBM, PWC, Accenture, E&Y, CSC, KPMG, Fujitsu, HP en Capgemini, met een vrij stabiel marktaandeel in afgelopen jaren.

Twee soorten concurrentie zijn kenmerkend voor de consultancybureaus: concurrentie tussen de marktleiders en de kleinere gespecialiseerde bedrijven enerzijds, en concurrentie tussen business consultancy en technologische consultancy anderzijds.

De markten die het meest gebruik maken van consultancy zijn de openbare sector, manufacturing en banken en verzekeringen.

Differentiators

Om zich te onderscheiden van de concurrentie in dit competitieve landschap kunnen consultancybureaus verschillende troeven naar voren schuiven: hun omvang, zodat ze advies kunnen geven in meerdere geografische gebieden of verschillende competentiegebieden, terwijl een samenhangende aanpak en methodologie gewaarborgd worden. Sommige consultants slagen er ook in om verschillende soorten profielen te combineren om een klant te benaderen in uiteenlopende domeinen, zoals change management of het begrijpen van beroepsprocessen die specifiek zijn voor een verticale sector. Ook de financiële stabiliteit van de consultant en zijn veronderstelde duurzaamheid kunnen doorwegen bij de keuze van een partner. Het is wel duidelijk dat in tijden van crisis de gevestigde leveranciers die te goeder naam en faam bekend staan, over het algemeen een voordeel hebben. Vooral als die crisis de onderneming vaak heeft aangezet om zich te ontdoen van bepaalde vaardigheden omdat de kosten omlaag moesten. Ook de daling van het aantal leveranciers kan in hun voordeel spelen.

We stellen vast dat sommige sectoren, zoals het bankwezen, tegenwoordig terugkrabbelen en opnieuw proberen consultants in dienst te nemen in plaats van een beroep te doen op externe consultants. Maar het lijkt erop dat deze terugslag eerder wordt gerechtvaardigd door de wil om specifieke vaardigheden terug binnen de eigen muren te brengen en dat zuiver economische redenen een minder grote rol spelen.

Vooruitzichten

Verschillende onderliggende trends zouden het it- consultancylandschap de komende jaren ingrijpend kunnen wijzigen. Ten eerste is er natuurlijk cloud computing – en in eerste instantie private clouds – dat de tijd tussen de pilootfase en productie zal verkorten en bedrijven zal aanzetten om een beroep te doen op meer gestandaardiseerde platformen en applicaties die – later – zullen draaien op infrastructuren die gedeeld worden tussen meerdere klanten. Cloud zou op zijn beurt een nieuwe vraag naar security consultancy tot stand brengen, gezien het feit dat de grenzen van de onderneming steeds vager worden.

Tegelijkertijd zullen de consumerization van it en byod (bring your own device) bedrijven en hun it verplichten om een nieuwe generatie mobiele toestellen te ondersteunen, zoals smartphones, tablets of laptops in verschillende vormen en met uiteenlopende besturingssystemen. Door deze toename van toestellen zal it de manier waarop de ondersteuning aan de gebruikers wordt verzekerd moeten veranderen, net als het soort applicaties die aan deze eindgebruikers worden aangeboden, met een grotere nadruk op samenwerkingstools. Nog op dit vlak zal security consultancy nieuwe vaardigheden vereisen.

Social computing moet ook de grenzen van de marketingafdeling overschrijden en een productiviteitstool worden in het hele bedrijf. Sociale netwerken zouden immers kunnen worden benut om de kennisuitwisseling tussen medewerkers te verhogen en om het management in staat te stellen nieuwe initiatieven te nemen op basis van informatie die werd verzameld op sociale netwerken. Er zouden ook nieuwe producten of diensten kunnen worden ontwikkeld, rekening houdend met de interacties met klanten via sociale netwerken.

Green it zou ook een interessante groeimarkt moeten zijn voor it-consulting, bijvoorbeeld in het energiebeheer van infrastructuren van datacenters, maar ook voor het beheer van de werkpost en de randapparatuur, zoals printsystemen. Op langere termijn zou smart computing ervoor moeten zorgen dat het beheer van it-infrastructuren wordt geautomatiseerd en vereenvoudigd door oplossingen aan te bieden op het vlak van monitoring en auto repair op basis van artificiële intelligentie en analysetools.

Marc Husquinet