EMC is een mastodont die met de regelmaat van de klok andere spelers koopt. Maar hoe beslis je als gigant welke kleintjes het potentieel hebben om op termijn miljarden op te leveren?

Corporate venturing is niet nieuw. Maar het kwam vroeger vooral voor als het goed ging met de markt. Die tijden zijn voorbij volgens Scott Darling, president voor EMC Ventures en corporate development bij de opslagspecialist. “Vandaag moet je sneller op de markt reageren en het overnemen van jonge en kleinere bedrijven laat je toe om daar flexibeler in te zijn. De olifant moet leren dansen!”

Alleen al de afgelopen vijf jaar deed EMC een zevental overnames. Een daarvan was XtremIO. “Drie jaar voor we hen overnamen investeerden we voor het eerst. Maar dat was wel vier tot vijf jaar voor hun technologie doorbrak”, zegt Darling. De nood om er snel bij te zijn is hoog. “We zien technologie op ons afkomen die ons eigen model grondig verstoort. Maar daar moet je net het snelst bij zijn.”

Toch loopt het alsnog vaak fout. “Voor elk succes zijn er ventures die het niet overleven, dat moet je er bijnemen.” Al benadrukt Darling dat een goede samenwerking en een goede houding van de overnemer (in dit geval EMC) cruciaal is. “In eerste instantie kijken we naar deals met een proven track record en een grote markt waar we een goede business uit kunnen bouwen. Maar ook de partijen met wie je investeert zijn belangrijk. Zo’n partnerschap duurt gemiddeld acht jaar, dus als je het niet goed met elkaar kan vinden, worden dat acht lange jaren.”

EXTERNE INNOVATIE

Ook de houding van de investeerder of overnemer is belangrijk. “Je moet openstaan voor R&D van buitenaf. Bij veel bedrijven wordt die innovatie al te vaak in de kiem gesmoord door de bestaande teams en dan moet je pijnlijk vaststellen dat het bedrijf dat je hebt gekocht niet functioneert in je groep. Het succes van corporate venturing zit daarom even hard in de cultuur van de gastheer als in andere zaken. Je kan alle knopjes juist draaien, maar als die samenwerkingscultuur niet goed zit, dan komt het niet goed.”

Darling vertelt hoe een investering in een concurrerende technologie hem ook intern niet altijd in dank wordt afgenomen. “Ik moet er tegen kunnen dat er interne onenigheid is”, klinkt het. Maar hij beseft dat zo’n dingen evolueren. Wat vandaag een bedreigende technologie is, kan binnen enkele jaren de volgende cash cow zijn. “Daarom is corporate venturing soms gokken op een paard waar je zelf niet op rijdt. En ja, dat brengt de nodige druk met zich mee.”

Vandaag telt de wereld een stevige groep start-ups met zeer hoge waarderingen, iets wat ook volgens Darling soms te ver gaat. “Soms gaat die waarde te snel te hoog. We zijn ook al vaak opgestapt uit onderhandelingen omdat de waardering te hoog lag. Al deden we het afgelopen jaar niet minder deals dan voorheen.” Darling is van oordeel dat er een zekere basis moet zijn om waardering op te baseren. “Een bedrijf kan virtueel miljarden dollars waard zijn. Als een bedrijf al enkele honderden miljoenen omzet heeft, dan is zo’n hoge waardering logisch.”

EMC zette op EMC World in Las Vegas vooral XtremIO in de kijker dat het pas enkele jaren terug overnam. Darling blijft benadrukken dat samenwerken, hoe vroeger hoe beter, cruciaal is om een overname of investering tot succes te maken. “Vandaag gaan bedrijven eerder in een Series A of B investeren. Dat wil zeggen dat ze meer risico moeten nemen maar dan kunnen ze ook sneller de teams leren kennen en een vertrouwensrelatie opbouwen. Met XtremIO hebben ze twee tot drie jaar intensief samengewerkt en zo de technologie verbetert vooraleer we er mee naar de markt gingen. Want wat wij als EMC naar de markt brengen is natuurlijk anders dan wat je als start-up kan lanceren.”

ZOMBIES

Darling zegt herhaaldelijk dat mislukkingen er bij horen bij venture capitalism. Bijvoorbeeld wanneer een technologie toch niet doorbreekt. Op tijd stoppen is daarbij cruciaal, al blijft het een moeilijke keuze, zeker met investeringen. “Eens je iets koopt is het enkel nog jouw probleem. Voor ventures ligt dat moeilijker. Je investeert omdat je als bedrijf interesse hebt, maar als die partij plots een andere richting uitdraait, bijvoorbeeld omdat het businessplan niet aanslaat, dan kan je misschien beter afhaken omdat je met andere gevoelens zit dan je mede-investeerders. Maar dat moment bepalen blijft zeer moeilijk. Zelfs als je al decennia meedraait blijft het een lastige vraag: Wanneer draait een bedrijf goed genoeg om er mee door te gaan?”

Maar de ergste nachtmerrie van Darling zijn de zombies. “Ventures die blijven doorgaan aan een groeitempo van vijf à tien procent per jaar en zo al je tijd en aandacht opeisen. Intussen blijf je je afvragen of je al dan niet één stap verwijderd bent van een grote doorbraak, maar intussen blijft het wel jaren aanslepen. Dat geldt trouwens ook omgekeerd: Je zal maar uit een bedrijf stappen en dan merken dat ze plots wel doorbreken.”

COMMVAULT LONKT NAAR BELGISCHE KMO’S

Waar EMC zich vooral focust op grote opslagnoden, laat CommVault intussen weten dat het meer op de Belgische markt (lees: kmo’s) wil concentreren. Opmerkelijk daarbij is dat het klanten klasseert op hun datagebruik. “Je hebt grote bedrijven met weinig storage, en kleine ondernemingen die net veel data willen bewaren”, zegt Arno van der Sijde, channel manager voor CommVault in de Benelux. “We kijken dus niet naar het aantal werknemers. Klanten die 1 à 2 terabyte nodig hebben zijn voor ons kmo.”

Pieterjan Van Leemputten