Dominique Leroy heeft er een boerenjaar opzitten als ceo van Proximus, maar het doel is nog lang niet bereikt. “In 2016 moeten we terug groeien als bedrijf. Wat dat betreft aanvaard ik geen compromis.”

Wie het heeft over vrouwen in ict kan niet om Dominique Leroy (49) heen. Sinds de Brusselse aan het hoofd staat van onze historische operator, heeft het bedrijf een ware metamorfose ondergaan. Weg is de afstandelijke machocultuur die voorganger Didier Bellens introduceerde aan de Koning Albertlaan: Leroy moet zowat de meest toegankelijke ceo zijn die Belgacom ooit gehad heeft. En werd er aanvankelijk wat meewarig gedaan over de rebranding naar Proximus, dan spreekt men vandaag over een meesterzet. Uiteraard moet de ‘grande dame’ nog bevestigen, maar feit is dat er een frisse wind waait aan het Noordstation, en dat het vertrouwen de voorbije maanden flink is gegroeid.

U bent een rolmodel voor heel wat vrouwen. Heeft u een boodschap voor hen?

DOMINIQUE LEROY: “Verspil jullie talent niet! Er zitten meer vrouwen aan de unief dan mannen, maar kijk je naar midden- en senior managementposities, dan zie je het omgekeerde. Volgens mij zijn vrouwen hier zelf verantwoordelijk voor.”

“Er wordt veel gepraat over een glazen plafond, maar ik geloof daar niet meer in. Te veel jongedames creëren zo’n plafond voor zichzelf. Ze willen een evenwichtig leven, ze willen tijd voor de kinderen, en dan komt de carrière op de tweede plaats. Terwijl mannen evengoed een gezin willen, en tijd voor zichzelf.”

“Wanneer vrouwen wat langer thuis zijn, tijdens een zwangerschap bijvoorbeeld, is het aan de werkgever om er voor te zorgen dat ze zich op een andere manier kunnen organiseren. Dankzij de nieuwe technologieën is thuis werken perfect mogelijk. Jongedames krijgen meer dan ooit de kans om zich te ontplooien, en hebben steeds minder excuses om bij de pakken te blijven zitten.”

Bekommert Proximus zich om zijn vrouwen?

LEROY: “Absoluut, onze dames krijgen speciale coaching, er zijn interne netwerken om contacten te leggen en ideeën uit te wisselen: we doen het niet slecht op dat vlak.”

“Op middenmanagementniveau is een behoorlijk percentage van het vrouwelijke geslacht, vooral op de technische departementen is er een tekort. Jammer genoeg kiezen er veel te weinig vrouwen voor technische richtingen. Maar diegene die het doen, raken ver. Dat zijn mensen met karakter.”

“Moeten we positief discrimineren op de technische afdelingen? Misschien wel. Als je de enige vrouw bent is het moeilijk om het verschil te maken. Ik heb dat zelf al ondervonden. Je krijgt pas het gevoel dat je er echt toe doet als je met meerdere dames werkt.”

Hoe zou u uw managementstijl omschrijven? Is die anders dan die van een man?

LEROY: “Vrouwen zijn inclusiever. Ze hebben een kleiner ego en zijn meer een teamspeler. Mannen zijn vaak einzelgangers, die alle touwtjes in handen willen houden.”

“Als ceo ben ik erg toegankelijk. Mijn mensen mogen me altijd iets vragen, en ik sta open voor alle vormen van feedback. Tegelijk ben ik erg vastberaden. Ik heb een doel voor ogen, en ik ben wel flexibel in hoe we de plannen moeten realiseren, maar wat het doel zelf betreft aanvaard ik weinig compromissen (lacht).

Wat is het doel voor 2015?

LEROY: “In 2014 hebben we al heel wat verwezenlijkt, maar dat is slechts het begin van een veel langere reis. Dit jaar wil ik inzetten op de vereenvoudiging van onze productportfolio en op de introductie van enkele nieuwe diensten.”

“Willen we welvaart creëren, dan moeten we de digitale economie omarmen en focussen op diensten met toegevoegde waarde. Ik denk daarbij aan het internet der dingen, aan dataopslag, aan security en aan het faciliteren van thuiswerk. Maar innovaties introduceren kost tijd. Daarom blijf ik bij mijn stelling dat Proximus zich dit jaar verder moet opmaken voor een omzetgroei in 2016. Dat is het échte doel.”

Een andere ambitie is het terugwinnen van Vlaamse klanten. Lukt dat een beetje?

LEROY: “Tijdens de laatste maanden van 2014 hebben we heel wat Telenet-klanten over de vloer gekregen. De rebranding en onze promoties hebben hun doel niet gemist. Vroeger visten we vooral in de eigen vijver en trachtten we extra producten te verkopen aan ons bestaande cliënteel. Maar intussen wordt Proximus veel positiever gepercipieerd in Vlaanderen, en wordt er terug naar ons geluisterd. Dat we Netflix en voetbal aanbieden speelt daar zeker in mee.”

Over Netflix gesproken: alsmaar meer telco’s produceren content. Kan Proximus daar buiten blijven?

LEROY: “In België hebben we al sterke content-producenten, denk maar aan de VRT, Medialaan en Woestijnvis. Ik vind echt niet dat wij die bedrijven moeten beconcurreren. Begrijp me niet verkeerd: content is belangrijker dan ooit. Maar onze rol bestaat er in om de toegang tot die content te vergemakkelijken, dat verwachten de mensen van ons, daarom hebben we die deal met Netflix beklonken. Vroeger moesten de liefhebbers Netflix bekijken via hun pc of hun slimme televisie. Wij hebben dat proces vergemakkelijkt door de aanbieder te integreren in onze settop-box. Zoiets creëert goodwill. Netflix kost ons momenteel meer dan het opbrengt, maar we hebben het er voor over.”

Proximus wil een belangrijke cloudspeler worden, maar het bedrijf heeft heel wat krediet verloren na de hack door de Britse geheime diensten.

LEROY: “Die hack was een wake-up call. We hebben geleerd dat we cybersecurity meer dan ooit serieus moeten nemen. Intussen hebben we een hele hoop nieuwe securityspecialisten aangetrokken, en in 2014 is er 15 miljoen geïnvesteerd in de bescherming van onze systemen. In totaal hebben we 50 miljoen euro geparkeerd om onze infrastructuur te beveiligen. Welk ander Belgisch bedrijf kan dat al zeggen?”

“Ik praat regelmatig met de mensen van de staatsveiligheid, en die zeggen me dat ze dergelijke investeringen niet kunnen doen. Daarom ook dat we onze hand uitsteken naar de privésector en naar de overheid: we zouden op een verregaande manier moeten samenwerken.”

“Dat niemand zich illusies maakt: een hack kan je nooit meer uitsluiten. Je krijgt met partijen te maken die ongelooflijk machtig zijn, en in je eentje kan je je daar nauwelijks nog tegen beschermen. Daarom ook dat we mee het initiatief genomen hebben voor de Belgische ‘Cyber Security Coalition’. Bedoeling is om informatie te delen tussen ondernemingen, overheid en operatoren, zodat we tijdig de poortjes kunnen sluiten wanneer er onregelmatigheden worden opgemerkt.”

Er is sprake van een consolidatiegolf in de Europese telecomsector. Zal Proximus zich staande kunnen houden, en moet u niet zelf op overnamepad?

LEROY: “Ik wou dat ik het antwoord wist op die vraag (lacht). Wat je vooral ziet is dat er consolidatiepogingen worden ondernomen binnen enkele Europese landen, terwijl de overnames over de landsgrenzen heen eerder worden afgebouwd. Als British Telecom EE overneemt van Orange/Deutsche Telecom, dan is dat om sterker te staan op de thuismarkt. Zoiets heeft ook absoluut zin.”

“Telecom is een kapitaalintensieve business. Je moet voortdurend zware investeringen doen, en als je de potentiële afnemers moet verdelen tussen vier of vijf spelers, dan wordt het moeilijk.”

“Hoe meer spelers, hoe groter de concurrentie en hoe lager de prijzen, hoor je zeggen, maar economisch klopt dat niet. Als je veel moet investeren en je krijgt maar toegang tot een kwart van de markt, dan moet je hogere prijzen vragen om je investeringen rendabel te kunnen maken. Werk je met twee, dan is het potentieel aan klanten veel groter, waardoor je de prijzen kan verlagen. Ik weet dat dit een controversiële stelling is, maar ik wil mijn punt toch maken, want het lijkt wel of we de andere kant op gaan.”

“Overnames in andere landen zijn moeilijk. Het is geen sinecure om synergieën te vinden op het vlak van connectiviteit. Spectrum kopen, antennes plaatsen, koperdraad trekken: dat blijven lokale dingen. Anderzijds verandert er straks wel één en ander. Bij heel wat nieuwe diensten kan je wel tot synergieën komen, denk maar aan security of aan big data, of aan IoT-platformen. Die dingen hebben een grote kritische massa nodig, waardoor het wél interessant wordt om over de landsgrenzen te kijken. Op termijn sluit ik niets uit, maar zullen we eerst proberen om een sterke positie te verwerven in die groeidomeinen?”

De Europese Commissie speelt in de kaart van de pan-Europese spelers. De roamingtarieven voor Europese burgers dalen fors, maar de groothandelstarieven tussen de operatoren blijven dezelfde. Wie actief is in meerdere landen, is bevoordeeld.

LEROY: “Klopt, daarom ook ons partnership met Vodafone. Kleinere spelers moeten wel samenwerken met de grote jongens om de extra kosten te kunnen compenseren. Op sommige vlakken (roaming, aankopen, innovatie) vormen die partnerships trouwens een interessant alternatief voor overnames. Je blijft vooral actief in eigen land, maar tegelijkertijd profiteer je van schaalvoordelen door met anderen samen te werken.”

Was u verbaasd over de kritiek omdat u uw gedacht had gezegd over het aandeelhouderschap van Proximus (dat u geen probleem heeft met de staat als meerderheidsaandeelhouder en dat een verkoop van het staatsbelang geen steek houdt)?

LEROY: “Ja en neen. Uiteindelijk heeft er maar één iemand emotioneel gereageerd op mijn uitspraak (Vincent Van Quickenborne), terwijl ik net iets heel rationeels probeerde duidelijk te maken, zonder positie in te nemen.”

“Ik hoef me niet over het aandeelhouderschap te buigen, maar ik blijf er bij dat het wél mijn rol is als ceo om duidelijk te maken wat de gevolgen kunnen zijn van een verdere privatisering. Voor het personeel, voor de tewerkstelling, voor alles. Jammer dat sommigen dat anders zien.”

Frederik Tibau

“Jongedames krijgen meer dan ooit de kans om zich te ontplooien, en hebben steeds minder excuses om bij de pakken te blijven zitten.”

“Netflix kost ons momenteel meer dan het opbrengt, maar we hebben het er voor over.”