Een goede sales manager, wat is dat? Als je Amerikaanse ‘positive leadership’ literatuur doorneemt, die door breed glimlachende, van net gebleachte tanden voorziene positivo’s met een strak gesteven kapsel met aandoenlijke simpelheid van geest gebracht wordt, dan doemt een beeld op van een superman of supervrouw die van roestvrij teflon gemaakt is.

Geef meer dan je verwacht terug te krijgen

Combineer optimisme en doorzettingsvermogen.

Beschouw iedereen als een ruwe diamant.

Druk waardering uit, aanvaard verantwoordelijkheid.

Hou je ego onder controle.

Toon respect voor de mensen om je heen.

Behandel teamleden als familie.

Wees een bron van inspiratie.

Stimuleer samenwerking, niet de concurrentie.

Behoud een gevoel voor humor.

Het klopt perfect, deze tien regels. Het zijn erg goede randvoorwaarden voor een positief en een menselijk leiderschap. In boeken, blogs, video’s en tweets wordt eindeloos hard op deze eigenschappen gehamerd. Zo hard dat het begint te vervelen, dat het loze slogans worden. Het lijkt erop dat deze eigenschappen niet in de natuur voorkomen, maar als een bionisch staketsel in elkaar gevezen moeten worden. Een positieve leader komt van bij Mattel en zij of hij lijken op Barbie en Ken.

Plastic people management.

Wat mij zo ergert aan deze shoeshine-praatjesmakers is dat ze de absolute basisvoorwaarde compleet over het hoofd zien: authenticiteit. Als je niet op een authentieke manier met mensen omgaat, dan mag je nog zoveel tsjakka-kreten slaken, zoveel joviale schouderklopjes uitdelen, je valt toch door de mand. Het negatieve magnetisme van plastieken gedrag is fenomenaal, ten minste in Europa.

Nu, als de Amerikaanse consultants ons niet kunnen vertellen wat een goede sales manager in de it is, wie dan wel?

Het antwoord is heel eenvoudig: de medewerkers zelf. De field-verkopers. Als je het aan hen vraagt, zal je waarschijnlijk een realistisch, operationeel, pragmatisch beeld van de goeie verkoopsdirecteur krijgen.

Aangezien wij veel deelnemers aan onze salestrainingen op voorhand interviewen, is het een kleine moeite om een vraag als ‘heb jij een goeie baas’ binnen te moffelen. En vorige week, kreeg ik een volmondig positief antwoord. Zonder aarzelen, fris van de lever kwam het er uit. Ik sprak met Christine, international account manager bij een belangrijk technologiebedrijf.

‘Piet is ne goeien baas. ‘

‘Aha. Blij dat te horen. Wat maakt hem zo goed?’

‘Hij neemt het op voor zijn mensen. ‘

‘Geef es een voorbeeld. ‘

‘Ik had een lastige prijsdiscussie met een klant. Die wou een heel grote korting op zijn onderhoudscontract en ik kon en wou hem dat niet geven. ‘

‘Waarom wou hij die korting?’

‘Wel hij zei dat onze prijzen misdadig hoog zijn, dat wij onze klanten gijzelen, en dat die onderhoudsdiensten eigenlijk niets mogen kosten. ‘

‘Tja, ik begrijp wel waar die perceptie vandaan komt. Jullie zijn de enigen die die hardware ondersteunen, hij kan niet zonder die maintenance, en dus is hij overgeleverd aan de willekeur van jullie pricing.’

‘Bon, die man belt naar Piet en hij zegt dat hij een andere account manager wil. Dat ik mijn werk niet fatsoenlijk doe. ‘

‘Oei. Jij was ineens de oorzaak van zijn probleem. ‘

‘Yep. ‘

‘En wat deed Piet?’

‘Piet nodigde hem en mij uit voor een lunch. ‘

‘Piet speelde bemiddelaar. Mooi. ‘

‘Hij deed nog veel meer dan dat. ‘

‘Ik ben benieuwd. ‘

‘Hij legde uit dat ik zijn orders perfect uitvoerde, en dat hij niet van plan was om een andere account manager op die klant te zetten. ‘

‘Die klant was waarschijnlijk nogal gegeneerd omdat jij daar bij zat.’

‘Hij keek beteuterd. ‘

‘En toen?’

‘En toen deed Piet een meesterzet. Hij zei: ‘Eigenlijk zijn we hier niet om ruzie te maken, maar om jouw probleem met onze prijs op te lossen. ‘

De klant repliceerde gretig. ‘Ik heb heel sterk het gevoel dat jullie misbruik maken van jullie monopolie en je ons als citroenen uitknijpt.’

‘Het spijt ons erg als jij dat gevoel hebt’, reageerde Piet heel empathisch. ‘Ergens heb je gelijk. Wij zijn onverbeterlijke geldwolven.’ Hij lachte innemend met het verschrikte gezicht van de klant.

‘Aan welke oplossing had je gedacht?’, vroeg Piet ineens.

‘De onderhoudsprijs met 50 % verminderen, Piet. Dat lijkt me een minimale eis. ‘

‘We gingen net een prijsverhoging met 3 % aankondigen, indexaanpassingen en dergelijke. ‘

‘Zo gaan we er niet uit geraken. ‘

‘Weet je waarom jouw onderhoudskost zo hoog is?’

‘Omdat jullie zo duur zijn. ‘

‘Nee, niet echt. Jullie hebben teveel oudere machines. Er is een heel goede manier om je onderhoudskost en infrastructuurkost stevig naar beneden te halen. ‘

‘Ah bon. Ik luister. ‘

‘Stel dat je al je servers zou consolideren en virtualiseren, dan gaat je absolute en je relatieve kost heel sterk naar beneden. Die nieuwe hardware is veel goedkoper, veel performanter, en de maintenance volgt die prijs. ‘

‘Welke besparing zou dat opbrengen?’

‘We moeten de boekhoudkundige oefening met de afschrijving maken, maar ik ben er zeker van dat je 30 à 40 procent kan besparen. ‘

‘Wat ik zo knap vond aan Piet z’n aanpak, is dat hij mij verdedigde, naar de klant luisterde, een oplossing voor diens probleem vond, en een nieuw hardwarecontract in de wacht sleepte. Ik heb heel veel geleerd tijdens die lunch. Je moet ook iets kunnen leren van je baas, vind ik. ‘

Dit verhaal bewijst dat de 10 bovenstaande regels zeer goed werken, als je ze op een authentieke manier toepast én als je nooit uit het oog verliest dat je als manager waarde moet creëren, waarde voor je klanten, waarde voor je medewerkers, en waarde voor de omgeving.

Jan Flamend is consultant en auteur. Hij heeft een verleden als salesdirecteur bij onder meer HP en Ubizen.