Een it-manager denkt eerst aan it, en zo aan de business. Een cio denkt aan de business, via it. Voor Jean-Pierre Bernaerts is dat een fundamenteel verschil. Vandaag vervult hij als zelfstandig manager de rol van cio bij foodservicebedrijf Java. “Ik verkies de functie van cio boven die van it-manager, maar ik hou tegelijk mijn technische kennis wel goed op peil.”

Jean-Pierre Bernaerts behaalde in 1985 het bachelordiploma informatica aan de Katholieke Hogeschool Leuven. Later kwamen daar nog de bachelorjaren handelswetenschappen bij aan de EHSAL in Brussel. In zijn carrière doorliep hij alle it-jobs: van programmeur en analist, tot projectleider, it-manager en cio. “Ik heb geen enkele etappe overgeslagen”, zegt hij. “Doorheen mijn carrière ben ik van een volbloed ict’er uitgegroeid tot een businessman met een sterke ict-achtergrond.”

Wat deed u voor de opleiding informatica kiezen?

Jean-Pierre Bernaerts: Om eerlijk te zijn: ik had geen idee wat ik wilde studeren. Na de humaniora heb ik eerst mijn legerdienst gedaan. Daarna ben ik in Leuven – waar ik toen woonde – aan zowat alle faculteiten en hogescholen lessen gaan meevolgen, om voor mezelf uit te maken wat me zou interesseren. Uiteindelijk heb ik gekozen voor de informaticaopleiding van het korte type. Ik moest mijn studies zelf betalen en durfde de unief niet aan. De keuze voor een bacheloropleiding was een vorm van risicobeperking. Ik wilde absoluut slagen. Dat lukte gelukkig ook vlot. Ik was vooral geïnteresseerd in de machinerie van de it: hoe je die machines via de ontwikkeling van code kon besturen. Daarna heb ik via universitair avondonderwijs aan de EHSAL nog de bachelorjaren handelswetenschappen gevolgd. Daar veranderde mijn visie op it. Ik ging meer nadenken over de drivers van it. Op een bepaald moment moest ik echter kiezen. Studeren en werken viel niet meer te combineren. Ik koos voor mijn job. Het feit dat ik geen masterdiploma behaalde, heeft trouwens nooit enig probleem opgeleverd.

Waar was u toen aan het werk?

Jean-Pierre Bernaerts: Ik had twee jaar ervaring als analist-programmeur bij de Nederlandse Stikstof Maatschappij toen ik de kans kreeg als analist en projectleider aan de slag te gaan bij Wang in Brussel. Ik werkte er onder andere op een groot project voor de tradingroom van een bank. Na vier jaar Wang stapte ik in 1991 over naar Carglass BeLux. Als ict-directeur kreeg ik daar een mooie kans. Het bedrijf wilde de it-infrastructuur helemaal opnieuw opbouwen, vanaf de grond. Ik aanvaardde de job, op voorwaarde dat ik rechtstreeks kon praten met de algemeen directeur. Later zetelde ik ook in het directiecomité. Daar kreeg ik inzicht in de manier waarop de beslissingen van de directie tot stand kwamen. Ik zag er wie welke positie innam, welke discussies aan een beslissing voorafgingen. Het is bij Carglass dat ik vanuit it steeds meer richting business begon op te schuiven.

Van Carglass stapte u over naar De Financieel Economische Tijd, een compleet ander bedrijf in een compleet andere sector. Wat was de uitdaging daar?

Jean-Pierre Bernaerts: Mijn job bestond erin vier aparte it-afdelingen – samen 33 medewerkers – samen te brengen. Het was mijn eerste opdracht op het vlak van de reorganisatie van een it-afdeling. Later zouden er meer volgen. Directeur Paul Huybrechts was mijn mentor bij De Tijd. Hij wees me erop dat mijn dadendrang te groot was, dat ik te weinig geduld had. De Tijd was een harde leerschool. Vandaag zou ik dat project helemaal anders aanpakken. Het heeft me achteraf doen nadenken over mijn job. Ik ben toen een tijd als consultant gaan werken – onder meer bij Belgacom – om breder te leren denken.

Uiteindelijk dook u opnieuw op in it, als cio van de Solvus Resource Group in Antwerpen.

Jean-Pierre Bernaerts: Daar ben ik vijf jaar gebleven. Ik stond er in voor de ontwikkeling en ondersteuning van de it-planning en de it-operations in tien Europese landen. Er was een it-budget van 20 à 25 miljoen euro. Op zijn toppunt bestond het it-team uit bijna 200 interne en externe medewerkers. Na de centralisatie van it waren het er nog 75.

Wat was de aanleiding om bij Solvus weg te gaan?

Jean-Pierre Bernaerts: Enkele jaren geleden kwam er een nieuwe ceo en zocht het bedrijf ook een ander type cio. We zijn op een heel faire manier uit elkaar gegaan.

Nam u de tijd om na te denken wat u verder in uw carrière wilde doen?

Jean-Pierre Bernaerts: Niet bepaald. Na twee dagen kreeg ik al de vraag om samen met een ex-directeur van Solvus een start-up te begeleiden in Nederland. Daarna volgden er nog in België en in verschillende andere landen. Na de opstart droeg ik de job telkens over aan een ander profiel. Bij die start-ups kwam de rol van it heel duidelijk naar voren: het aansturen van de business. It op zich heeft op dat moment geen enkele waarde. Bij zo’n start-up heeft it maar zin wanneer ze effectief iets van betekenis kan bieden aan de business.

Na uw vertrek bij Solvus ging u onmiddellijk aan de slag als zelfstandig consultant, terwijl dat misschien het uitgelezen moment was om een break in te lassen. Heeft u die mogelijkheid overwogen?

Jean-Pierre Bernaerts: Eigenlijk niet. Ik heb wel moeten afkicken van het reizen. Bij Solvus deed ik tot 180 vluchten per jaar. Ik leefde voor een groot stuk in hotels en in luchthavens. Na mijn verstrek bij Solvus heb ik van die levensstijl afscheid genomen door een laatste, lange wereldreis te maken. Drie weken lang heb ik de wereld rondgevlogen. Toen ik weer thuis kwam, was ik afgekickt.

Doorheen uw carrière heeft u een brede visie op it uitgebouwd. Dat houdt in dat u als zelfstandig manager ook breed inzetbaar bent.

Jean-Pierre Bernaerts: Klopt. Eén van de projecten waar ik bijzonder trots op ben, is mijn opdracht als disaster recovery manager bij De Post. Ik had ervaring opgebouwd rond plannen voor bedrijfscontinuïteit bij de datacenters van Carglass en Solvus. Voor De Post werkte ik een compleet disaster recovery-plan uit, met een resultaatsverbintenis en drie bijhorende proofs of concept. Technologisch was dat een vrij complex project, maar ik ben vooral trots op het feit dat ik erin slaagde het tot een goed einde te brengen met de eigen medewerkers van De Post. Grote consultancybedrijven waren daar eerder al langsgeweest met hun mensen, en toen was het project telkens mislukt. Ik stond erop de medewerkers van De Post zelf in te schakelen, en die aanpak werkte wel. Ook de combinatie van technologische én businesskennis heeft daar het verschil gemaakt, denk ik.

Vandaag werkt u nog altijd als zelfstandig manager. In die hoedanigheid bent u actief als cio voor Java. Waarom trad u er niet vast in dienst?

Jean-Pierre Bernaerts: Naast mijn opdracht bij Java adviseer ik nog aan de raad van bestuur van een aantal bedrijven. Die mogelijkheid wil ik graag behouden. Met Java bestaan er wel afspraken over ons partnerschap op langere termijn. De huidige manier van samenwerken is vandaag voor ons allebei de beste.

Wat zijn de it-uitdagingen van de markt waarin Java vandaag actief is?

Jean-Pierre Bernaerts: Het grote publiek kent ons als het koffiemerk Java, maar eigenlijk zijn we in de eerste plaats een foodservicebedrijf. In die markt komt er steeds meer nadruk op de versheid van de voedingswaren. Dat zorgt voor een grote impact op de logistiek – en dus op it – want de klant vraagt alsmaar meer flexibiliteit. Wanneer een klant voor twaalf uur ‘s middags iets bestelt uit het ‘ultravers’ assortiment, dan krijgt hij dat in de loop van de volgende ochtend geleverd. In de traditionele foodservice duurde dat traject een dag langer. It is voor ons heel belangrijk. Dankzij de ondersteuning met it kunnen we de hele bestelling van de klant – vlees, vis, groenten en fruit – in één levering bezorgen. Dat is niet zo evident als het klinkt. We hebben onder meer de routeplanning van de vrachtwagens geautomatiseerd. It is ook belangrijk met het oog op de kwaliteitsbewaking en voedselveiligheid. In dat verband hebben we onder meer de monitoring van de temperatuur in de koelwagens geautomatiseerd. Elke beweging in de logistieke ketting is ook volledig traceerbaar. Dat is allemaal in de it-systemen ingebed. Vandaag werken we onder meer aan de optimalisering van het warehouse. We hebben elfduizend verschillende referenties in het magazijn. Ook het beheer daarvan vraagt it-ondersteuning. Dat zijn ingrijpende projecten die getuigen van een ceo met een sterke visie op lange termijn. Java is een familiebedrijf. Wellicht heeft het ook daarmee te maken. De ceo hoeft niet zo nodig te scoren op korte termijn.

Waar situeert Java de rol van de cio?

Jean-Pierre Bernaerts: Duidelijk op businessniveau. Ik zetel in het directiecomité. Ik help er mee nadenken over de toekomst van het bedrijf. We denken na over de business. Eigenlijk praten we er nooit over it op zich, ook al staat it bij ons heel sterk ten dienste van het bedrijf. We zijn geen early adopter. We kiezen voor technologie die haar stabiliteit en waarde al heeft bewezen en die een goede verhouding biedt tussen prijs en performantie. Maar als iets goedkoper en beter kan via uitbesteding, dan doen we dat gewoon.

Dries Van Damme