Lang voor Peter Hinssen en een hele hoop andere auteurs wezen op het belang van business/it alignment, bracht Jos Nijs dit al in de praktijk. “It kan maar succesvol zijn, als de business er de kracht van inziet. Jammer genoeg is dat nog steeds niet altijd het geval.”

Jos Nijs zal de annalen ingaan als de man die in 2002 zowat de hele it-afdeling van het pas opgerichte SN Brussels Airlines uitbesteedde. Voor die tijd was dat een extreme – en in ons land ongeziene – demarche. Al had de cio maar weinig keuze. Op twee maanden tijd moest de nieuwe luchtvaartmaatschappij immers volledig operationeel zijn.

“Sabena vertrouwde destijds het beheer en de ontwikkeling van zijn kritieke toepassingen toe aan Atraxis, de it-dochter van Swiss Air”, steekt Jos Nijs van wal. “In België was er óók een afdeling van Atraxis, maar die stond enkel in voor hosting, infrastructuur en enkele lokale applicaties.”

Na het faillissement van Sabena en de problemen bij Swiss Air werd de Zwitserse poot van het bedrijf vrijwel meteen ingelijfd door EDS. “Toen ik aan de slag ging bij SN, was ik met andere woorden meteen klant van EDS. Niet dat alles al op papier stond, maar er was wel een gegarandeerde doorstart bedongen met de curatoren. De contracten moesten dan maar later volgen.”

Voor de Belgische vestiging van Atraxis werd er geen overnemer gevonden, dus moest er naar een andere oplossing gezocht worden. “Probleem was dat een aantal applicaties door verschillende bedrijven gebruikt werd, Sabena Technics en Sabena Ground Handling (het latere Brussels Ground Services), om er twee te noemen. Als zij in de problemen zouden komen, had dat ook gevolgen voor SN.”

“Uiteindelijk hebben wij het initiatief genomen om heel die structuur te ontrafelen, om een programmaniveau te creëren bóven elk van die bedrijven, en om nieuwe leveranciers te zoeken. Zelf alles ‘insourcen’ was gewoon geen optie in die omstandigheden. Bovendien moesten we hals over kop verhuizen naar The Corporate Village in Zaventem. In dat gebouw was nog niets, zelfs geen dubbele vloer.”

In november 2002 trok SN Brussels naar de nieuwe locatie, met een koffer vol Atraxis-apparatuur. Atos Origin kreeg de verantwoordelijkheid over het beheer en de hosting van de businesstoepassingen (SAP, loonpakketten, klachtenbeheer, …) toegewezen, Getronics zou instaan voor de infrastructuur, de kantoorautomatisering en de helpdesk.

“Als je EDS Zwitserland er bij telt (dat onder meer het reservatiesysteem en de vluchtplanning voor zijn rekening nam), kwamen we aanvankelijk uit op drie grote leveranciers. Later zijn er daar nog verschillende bijgekomen, omdat we al de contracten die Atraxis had met softwareleveranciers, uiteindelijk moesten overnemen.”

In een luxepositie

Nijs benadrukt dat hij in een luxepositie verkeerde bij SN, al was het maar omdat hij bijna helemaal from scratch kon beginnen. “Ik heb mijn team helemaal zelf kunnen samenstellen, zoiets kom je zelden tegen. En dat team was klein en wendbaar, slechts een tiental mensen, waarmee er snel kon ingespeeld worden op de noden van de business.”

Het grote voordeel van een ver doorgedreven outsourcingsmodel, is niet alleen dat je een lage vaste it-kost hebt, “maar ook dat je in functie van je projecten altijd voor best of breed kan gaan, en dat je programma’s op zeer korte termijn kan afwerken.”

Een ander stokpaardje van de man die zich dezer dagen vooral uitleeft als muzikant, was dat er geen it-projecten waren, enkel businessprojecten. “De focus lag zeker niet op technologie. Je moet gewoon een middel opleveren waarmee je het bedrijf beter kan doen werken. In die zin was een project áltijd een businessdossier. Ook voor ceo Rob Kuypers van SN Brussels lag dat voor de hand.”

Naar eigen zeggen heeft Nijs altijd enorm opgekeken naar de aanpak van Kuypers. “De value management oefening bij een project begon niet wanneer iets geïmplementeerd werd, maar vanaf het moment dat er beslist werd om te investeren. En als er iets in gang gezet werd, werd er ook maandelijks gerapporteerd, met de uitdrukkelijke bedoeling het rendement te optimaliseren.”

“Het management van SN Brussels beschouwde de investeringsportefeuille bijna als een beleggingsportefeuille, waarbij er constant moest gekeken worden naar de prestaties. Dat betekende ook dat je tijdens een project kon beslissen of er bijgesteld moest worden. Die voorwaarde stond ook in de contracten met onze partnerbedrijven. Zonder dat we alle details hoefden gaan vast te leggen in de lastenboeken.”

“We maakten de businesscases wel zo transparant mogelijk. Een dossier was altijd een functioneel dossier. Dat werkte, omdat we steevast kozen voor leveranciers die absolute experts waren in hun domein. Partijen die onze business nog beter begrepen dan wij zelf.”

“Voor mij was dat een ongelooflijke ervaring”, mijmert Nijs. “Met geringe budgetten zo veel kunnen doen, en zo kort op de bal spelen, gewoon door telkens de beste oplossing in de markt te kiezen, en niet dwangmatig vast te houden aan het oude dogma van alles in huis te willen doen.”

“Je kan argumenteren dat je om problemen vraagt als je met verschillende externe partners werkt, maar het is een illusie te denken dat anderen dat níet doen. Zelfs bij een eenvoudige e-commerce site moeten er deeltjes geoutsourced worden. Betalingen bijvoorbeeld, die lopen toch via Ogone? Wat je wel altijd moet voorzien, is een sluitend supportmodel. Je moet zorgen dat je iemand in je team hebt die alles kan sturen.”

Fusie

Business laten voorgaan op technologie, was iets wat Nijs al bij Cera uitgeprobeerd had, het bedrijf waar hij meer dan 20 jaar aan de slag was, en dat later zou opgaan in KBC Bank. “Toen ik eind jaren 70 begon te werken voor Cera, was er natuurlijk nog geen sprake van outsourcing of van it-governance. Daar heb ik me vooral kunnen uitleven op het gebied van architectuur, maar dan in de brede betekenis, en vooral applicatief gericht. Mijn eerste grote project was een centraal klantenbestand. Een klantendatabank die voor alle productfabrieken geldig was. In die tijd was dat redelijk vooruitstrevend en revolutionair (lacht).”

De voormalige cio onthoudt uit die periode vooral de transformatie die hij in gang zette bij de bank. “Het boek ‘Information Economics’ van Marylin Parker en Robert Benson heeft ons toen eigenlijk de ogen geopend.”

“De Amerikanen reikten voor het eerst een gesystematiseerde basis aan voor de evaluatie van een ict-investering. Hoe meet je de waarde van een project? Dat was echt verfrissend. Vanaf dan werden projecten gescreend door neutrale werknemers buiten het it-departement, en zo hebben we heel onze agenda kunnen objectiveren. Heel erg leuk was dat.”

Na de fusie met KB in 1997 is Nijs vier jaar de collega geweest van Carl Tilkin-Franssens, die ook vandaag nog cio is van KBC Bank. “In die periode zijn we vooral met onze eigen winkel bezig geweest”, geeft hij toe, “en in eerste instantie moesten we besparen: rekencentra fusioneren, softwarecontracten heronderhandelen, noem maar op.”

“Die hele fusie met KBC was een beetje een ondankbare periode. Het enige echt zichtbare wat we toen kunnen doen hebben, is 11.000 mensen verhuizen op twee jaar tijd. Daarbij moesten we garanderen dat alles bleef werken, maar kregen we wel te maken met een kakofonie van werkstations en systemen, die nog niet eens gestandaardiseerd waren. Een hel was dat.”

“Wel positief, was dat we al onze keuzes al gemaakt hadden vóór de fusie: voor de retail kiezen we dit systeem, voor corporate weerhouden we dat systeem. Dat lag allemaal vast, wat bijvoorbeeld niet het geval was bij de fusie tussen de Generale en de ASLK.”

“Uiteindelijk werden voor de winkels de systemen van Cera weerhouden, en voor corporate de toepassingen van KB. Terwijl er bij ons 150 mensen in ontwikkeling zaten, en bij de Kredietbank 600. Dat voelde toch wel aan als een overwinning hoor (lacht).”

Drie jaar na datum was de eerste besparingsronde voorbij, en moesten Nijs en Tilkin-Franssens een nieuw businessplan opstellen. Tijdens deze besparing zou er ook aan te top gesnoeid worden, zo ondervond de directeur IT Ontwikkeling bij KBC. “Och ja, uiteindelijk was het beter om één cio te hebben. Ik was 55 jaar oud, dus dat ze me op dat moment bedanken, kan ik ze niet kwalijk nemen. Alleen was het totaal onverwacht. Gelukkig werd ik vrij snel gecontacteerd door SN.”

Argenta

Net voor zijn pensioen, en na de doortocht bij SN Brussels, keerde de toen zestigjarige Nijs nog even terug naar een voor hem vertrouwde sector, als it-manager bij Argenta. “Waarom ik daar binnengehaald werd? Argenta wil een prijsbreker zijn. Stichter Karel Van Rompuy verwijst graag naar Colruyt, waar zuinigheid de kern van de bedrijfscultuur uitmaakt.”

“Doe niet zelf wat een ander voor u kan doen”, zo schreef Van Rompuy in zijn tweede boek ‘Tegendraads’. Outsourcing zit dus bijna in het mission statement van dat bedrijf. Maar opgepast: Argenta is met die filosofie wel de vijfde bank van België geworden, met meer dan een miljoen klanten.”

Nijs: “De bank had één zwak punt, en dat was dat ze te veel afhing van spaarboekjes en kredieten. Het management heeft toen beslist om met een broker te gaan samenwerken om de klanten een ruimer aanbod te kunnen bieden. Heel wat van die extra applicaties moesten bovendoen online beschikbaar gesteld worden. Wat architectuur betreft heb ik daar een zware dobber aan gehad.”

Nadat de juiste architectuur gedefinieerd was, schreef Nijs een uitbesteding uit. “Naar India gaan was geen optie, omdat je daar best een zekere grootte voor hebt. Dus hebben we beslist om te gaan co-sourcen, met Cegeka. Waarom co-sourcing? Voor een stuk om ook het kennisniveau binnen Argenta wat op te krikken, en omdat Cegeka snel de juiste profielen kan vinden. Als Argenta alles zelf had moeten opzetten, dan waren ze er nu nóg mee bezig vermoed ik.”

“Steeds meer bedrijven zullen een rist basisdiensten uitbesteden aan specialisten, noem ze productfabrieken. Brains, distributie en productmanagement: voor Argenta waren vooral die dingen belangrijk. Hun businessmodel moest daar naar gemodelleerd worden. Argenta is géén internetbank en werkt met zelfstandige agenten, maar gelooft keihard in dat model.”

Frederik Tibau

“Je kan argumenteren dat je om problemen vraagt als je met verschillende externe partners werkt, maar het is een illusie te denken dat anderen dat níet doen.”