André Vanden Camp startte in november 2009 als chief operating officer (coo) van Dexia en maakte meteen werk van een uitgebreide hervorming, ook van de informatica-afdeling. Tijdens de zomer van 2010 benoemde hij een chief information officer (cio) voor de hele groep, een functie die voordien niet bestond. De it-strategie is nu afgestemd op die van de groep. En ze wordt ook gevolgd.

Wat waren uw bevindingen met betrekking tot de it toen u tot coo werd benoemd?

ANDRE VANDEN CAMP: Ik wil in eerste instantie duidelijk stellen dat mijn verantwoordelijkheid als coo niet alleen de it dekt, maar ook de backoffice, het beheer van de gebouwen, de logistiek, de organisatie en de aankoop. Mijn eerste opdracht toen ik hier begon in 2009 bestond erin te luisteren en indrukken op te doen rond de cultuur van de groep. Daarna heb ik van maart tot september 2010 een hervormingsplan uitgewerkt teneinde de kosten te beperken, de procedures te optimaliseren en een strategie te ontwikkelen die op één lijn zit met de nieuwe strategie van de groep. Dit hervormingsplan werd voorgesteld halfweg september, en daarna volgde er een overlegfase tot maart 2011. Nu is de invoeringsfase bezig.

Wat zijn de grote lijnen van dat plan?

ANDRE VANDEN CAMP: Ik zou toch eerst willen benadrukken dat niemand zich hoefde te schamen voor de it-afdeling van Dexia. De competentie is intern aanwezig en de maturiteit om de it op één lijn te brengen met de vakgebieden is er ook. Ook qua infrastructuur was en blijft de beslissing om de informatica te centraliseren in een enkel datacentrum in Luxemburg relevant, met uitsluiting van de verrichtingen in Turkije. De ontwikkeling was vroeger opgesplitst binnen de entiteiten. Vandaar dat ik in maart 2010 de beslissing nam een cio aan te werven voor de groep, die zowel moet instaan voor de infrastructuur als voor de ontwikkelingen. Deze job werd toevertrouwd aan Peter Billiau. Danny Janssens werd ongeveer op hetzelfde ogenblik benoemd als algemeen directeur van Dexia Technology Services (DTS).

Tijdens deze turbulente periode zijn we niet van koers veranderd, wetende dat Dexia zich aan het omvormen was van een bank die zich richt op groepen en gemeenten naar een retailbank. De bedoeling bestond er niet langer in te centraliseren om te centraliseren, maar om vlotter methodes en rapporteringstools te kunnen invoeren, en tools die de synergie en een gemeenschappelijke delivery stimuleren. Enerzijds wou men de ontwikkelingen en de infrastructuur op één lijn brengen, en anderzijds de multidisciplinaire jobs.

PETER BILLIAU: Wat betreft technische infrastructuur wou men de complexiteit beperken en de veiligheid verbeteren, maar tegelijkertijd wou men ook de kosten beperken zonder de levercapaciteit voor de business terug te schroeven. Wat betreft ontwikkeling bestond de ambitie erin de synergie te versterken, de ervaring te delen in het kader van de competentiecentra, het beheer te verbeteren en de time to market te beperken.

Moet u om te vereenvoudigen een beroep doen op programmapakketten zoals sommigen beweren?

ANDRE VANDEN CAMP: Eerst en vooral, Dexia wil nog bepaalde zaken zelf ontwikkelen, maar de trend gaat duidelijk in de richting van programmapakketten of diensten. Ontwikkelingen die verband houden met de relaties met onze kantoren of met mobile banking houden wij wel intern. Dexia is op Europees niveau een bank van gemiddelde grootte, en daarom moeten er op een verstandige manier keuzes worden gemaakt tussen wat men intern doet, en wat men koopt. Onze investeringen en onze terugkerende kosten moeten afgestemd zijn op de inkomsten van de verschillende vakgebieden.

Daarnaast moet gekeken worden wat core is en non-core, zodat men niet nog eens het wiel gaat uitvinden. Het is immers onze bedoeling onze middelen te beheren en onze capaciteit te doen toenemen. Dat vergt vooral een beter beheer van de bodyshoppers, om zodoende enkel nog de strategische partners over te houden en te stoppen met zuivere regie. Een beroep doen op externen biedt de mogelijkheid een zekere flexibiliteit te garanderen.

Bovendien willen wij komen tot een samenwerking met onze it-teams in Turkije. Ik herinner eraan dat wij vandaag beschikken over een netwerk van 580 kantoren en 1,5 miljoen klanten, en de bedoeling bestaat erin in het kader van ons Dexiaplan 2014 te komen tot 840 kantoren en 6 miljoen klanten.

PETER BILLIAU: Wat betreft kostenbeheer kan de aankoop van bestanddelen geval per geval worden bekeken, na overleg met de business. Maar één enkel programmapakket zal niet aan alle behoeften voldoen. Daarom moet men de informatica industrialiseren.

Staan cloud en open source op de agenda?

ANDRE VANDEN CAMP: Wat cloud betreft onderzoeken we de evoluties en wij zouden dat kunnen overwegen in bepaalde omstandigheden, bijvoorbeeld om servers te plaatsen met het oog op nieuwe ontwikkelingen of voor het berichtenverkeer. We denken daarom in eerste instantie eerder aan een private cloud. Je mag ook niet vergeten dat wij actief zijn in een bijzonder geregulariseerde omgeving.

Wat open source betreft, de term is niet langer taboe binnen de groep. We pakken de zaken vanaf nu pragmatisch aan.

Hoe evolueren uw teams en uw budgetten?

ANDRE VANDEN CAMP: Op dit ogenblik zijn er intern 1800 informatici aan de slag, plus 250 tot 300 extern. Wij zijn nog op zoek naar profielen van architecten, functionele analisten, projectleiders of programmaleiders. Het is onze bedoeling duurzame profielen intern te houden en een beroep te doen op externe partners voor bepaalde specifieke activiteiten. It is nog steeds een basiselement voor innovatie en klantenservice.

Het it-budget bedraagt 390 miljoen euro, inclusief Turkije. Over 3 jaar zou mijn globaal budget stabiel moeten blijven, maar ik voorzie een stijging van 2 tot 5 % van het zuivere it-budget. Met synergetische samenwerkingsverbanden waar dat zin heeft. Op deze manier is er geen sprake van core banking voor heel de groep, maar geleidelijk aan zullen de zaken op elkaar worden afgestemd. In Turkije beschikken wij over een team van 350 informatici die uiterst gespecialiseerd zijn in Microsoft-technologieën, die gebruikt kunnen worden als trigger. Er is dus geen sprake van om van Turkije ons toekomstig it-centrum te maken, maar wel om competentiecentra te creëren rondom de technologische aspecten.

PETER BILLIAU: Vanaf nu rapporteren alle informatici aan één en dezelfde persoon, de cio. Het plan dat wij hebben uitgewerkt is geloofwaardig, er is een richtlijn, het komt er nu nog op aan alles uit te voeren.

Veel van uw collega’s beperken het aantal it-leveranciers. Wat vindt u daarvan?

ANDRE VANDEN CAMP: We zullen tegelijkertijd het aantal leveranciers beperken en het volume per leverancier verhogen. Ik voeg eraan toe dat het gaat om een strategie voor 2 of 3 jaar. Bovendien zullen wij van hen eerder een resultaatsverbintenis dan een middelenverbintenis vragen. Een aanpak die alle leveranciers nog niet goed hebben begrepen. Het zal erom gaan te komen tot een goede combinatie van een competitieve prijs, kwaliteit van het leverbare product, en een zekere affiniteit met de interne teams.

PETER BILLIAU: Om het met een vergelijking uit te leggen: de it moet zich vanaf nu concentreren op het soort voertuig (auto, motor, enz.) dat de klant nodig heeft om hem naar zijn gekozen bestemming te brengen, en niet langer op het type motor of de kleur van het koetswerk.

Dexia maakt turbulente tijden mee. Welke rol speelt de it in die context?

ANDRE VANDEN CAMP: Wat ook het toekomstscenario mag zijn, de informatica moet helpen om de risico’s te beperken, de flexibiliteit te verbeteren, de time to market te versnellen en de kosten te beheren. Kortom, de it zal nooit een blokkerende factor zijn, veeleer een stimulerende.

Leidt de komst van generatie Y tot omwentelingen?

ANDRE VANDEN CAMP: Het is duidelijk dat jongeren zich vrijer willen en moeten voelen, maar er moeten ook regels worden nageleefd. De bank verkoopt immers vooral vertrouwen en procedures, een manier om producten aan te bieden. Operationele kwaliteit moet een constante zijn.

Marc Husquinet