In een kmo steunen kennis en procedures meer dan elders op ieders gewoonten en vaardigheden. Processen worden zelden gedefinieerd, gedocumenteerd, georganiseerd. Een mooie gelegenheid dus bij de implementatie van een erp om de bestaande situatie te structureren, erin te snoeien of ze aan te vullen.

“De implementatie van een erp is een gedroomde kans voor een kmo om onvermoede middelen en vaardigheden te ontdekken en tegelijk de vinger op problemen te leggen”, vindt Stéphane Maertens, directeur van Imeco, een Luiks onderhoudsbedrijf voor mechanica. “De meest vervelende stap voor ons was om de desiderata in een lastenboek te gieten. De vrees bestaat altijd dat iets over het hoofd gezien wordt. Het is van groot belang dat de directie erbij betrokken is, meer bepaald om de minder belangrijke dingen eruit te halen die sommigen er per se in willen. Of vice versa…”

Voor NGM (Network Global Management), een holding die vier netwerken van tankstations overkoepelt (de merken Octa, Missil, Open, Patigny en Texaco) bestond het doel erin systemen, processen en cijfers op elkaar af te stemmen die afkomstig waren van ondernemingen die in de loop der jaren waren overgenomen en elk hun eigen bijzondere kenmerken hadden. “We moesten een unieke reporting invoeren, één enkele database ter vervanging van de 55 gegevensbronnen die de 55 tankstations en winkels van het netwerk vormden”, legt Laurent Dasnois, financieel directeur, uit. “De implementatie heeft ons op een nuttige manier aan het denken gezet over de verschillende culturen en manieren van werken die in elk tankstation en elk merk bestonden. Voor het lastenboek hebben we dus de procedures herschreven voor alle werknemers – kassiers, verkopers…”

‘Top-down’ vermijden

In een kmo is het gevaar nog groter dan elders dat een ‘van bovenaf’ opgelegde erp en nieuwe procedures die medewerkers tegen de borst stoten. De aanvaarding is veel groter als je van meet af aan een beroep doet op ieders vaardigheden. Bij Imeco namen alle verantwoordelijken deel aan demo’s van de 5 kandidaten op de shortlist en ze mochten een waarderingscijfer toekennen. “Dit verhoogt hun verantwoordelijkheidszin en moedigt hen aan om mee te doen en de oplossing te gebruiken”, aldus Stéphane Maertens.

Wat is precies de uitdaging? Verandering doen aanvaarden. “Vaak wordt overgestapt van een verticale organisatie naar een structuur volgens functies”, benadrukt Philippe Brachotte, verantwoordelijke van de e-businesscel bij Technifutur. “De centralisatie en formalisering die erp met zich meebrengt zetten de organisatie en zelfs de bedrijfscultuur vaak op hun kop. Planning heeft soms een destabiliserend effect op sommige gebruikers voor wie dit gelijk staat met een nachtmerrie of onduidelijkheid.” Voorbeelden van ontstane organisatorische of gedragsafwijkingen: een commerciële medewerker die de informatie niet doorgeeft en die gedwongen moet worden om te werken met verslagen en voorspellingen; gedecentraliseerde, versnipperde informatie die zich voortaan op één plaats moet bevinden; een organisatie in silo’s (per business units bijvoorbeeld), die verandert in een structuur die procesmatig werkt, volgens cross-flows…

Wat het personeel betreft zijn de polyvalente functies van gisteren in een nieuwe vorm gegoten. De uitvoeringsautonomie neemt af. “Het kan een bron van frustraties zijn die door de opleiding moet worden weggewerkt.”

Investeren in opleiding

Een gebrek aan stiptheid bij de invoer van informatie kan grote gevolgen hebben, omdat het systeem verkeerde informatie valideert en uitvoert. “Daarom is het belangrijk om iedereen te wijzen op het belang van de naleving van de kwaliteit.” Een vooropleiding van de gebruikers kan nuttig blijken om de soms zeer uiteenlopende kennis van computers af te vlakken, vindt Michel Denève, directeur van Facozinc, handels- en productieonderneming voor dakmaterialen. “De ene leert sneller dan de andere” vanwege hun verschil in leeftijd, sociale achtergrond… “Bij ons had erp een natuurlijke selectie van het personeel als gevolg. We zagen al heel vroeg wie er zich wel en niet aan ging aanpassen, wie het bedrijf ging verlaten. Positieve kant van de zaak: erp heeft het potentieel van het personeel naar boven gebracht.”

Ook al heeft een kmo een beperkt personeelsbestand, ze moet personeel kunnen vrijmaken om de implementatie voor te bereiden en om de opleiding te verzekeren, “ook al hebben we de neiging om ons volledig te laten opslorpen door onze dagelijkse taken. We hebben bijvoorbeeld de boot gemist voor de opleiding van de key users, door afwezigheid of ziekte. De timing was te krap, we konden deze intensieve opleiding pas na de implementatie geven. Ook al weet je wat je wil bereiken, toch is er altijd iets dat je vergeet, ongelukkige dingen die je beter oplost vóór de invoering.”

Het laatste woord is voor Philippe Brachotte: “Pas op voor een erp-aanbod met minimale opleidingskosten. De implementatie van een erp veronderstelt immers dat je je gewoonten gaat veranderen. En dat probleem los je niet op terwijl je voor de koffieautomaat staat…”

Brigitte Doucet