Valt een cio die na een jarenlange loopbaan de bedrijfsdeur achter zich dichttrekt, niet in een zwart gat? Is er nog leven na de dood en wat voor leven dan ? En wat heeft hij nog te bieden dat hem voldoende aantrekkelijk maakt voor andere bedrijven om zijn diensten in te huren? We polsten een kruim van voormalige cio’s hierover en dat gaf soms verrassende resultaten.

Roland Leroy, partner bij Unicon Solutions, helpt al meteen een eerste mythe uit de wereld: “Natuurlijk is er nog leven na de dood, life is even better. Een heleboel verplichtingen vallen weg, je hebt het reizen, je vrije tijd en je persoonlijk leven beter onder controle, en zelfs mijn huidige loon is prima.”

Netwerken cruciaal

André Van Aken van AVA Consultancy nuanceert: “Je moet toch wel opletten: als netwerken niet in je natuur zit, dan moet je die netwerken gaan opbouwen want je valt toch wel in een leeg gat. Ik heb het geluk gehad dat ik twaalf jaar consultant ben geweest bij HP waar ik interne netwerken heb leren gebruiken. Netwerken moet echt een soort tweede natuur worden, en je moet dat blijven onderhouden, ook en vooral als zelfstandige”.

Ronald Smet, partner bij Unicon Solutions, sluit zich daar volledig bij aan. “Zelfs voor een it’er in een vaste job is netwerken essentieel. Ik heb destijds het CIO Forum opgericht omdat ik vaststelde dat je zo druk bezig bent dat je op een bepaald moment totaal vervreemdt van de it-wereld. Op een of ander groot it-event merk je dan plots dat je een vreemde bent, en dan ben je verkeerd bezig want in ieders loopbaan komt er een keerpunt, en op zo’n moment kan je alleen maar terugvallen op je netwerk.”

Ludo Van den Kerckhove van VDK Gnosis ziet zijn verleden alvast als een grote troef. “Het feit dat we allemaal uit grote bedrijven komen, is wel een voordeel voor ons. We zijn gewend in zeer complexe omgevingen te functioneren waar we de rol van zowel netwerker als integrator moeten opnemen. We hebben ook een zeer polyvalente activiteit, velen van ons hebben meerdere functies uitgeoefend, niet alleen maar in it.” Guy Lemmens van LGC gaat nog een stapje verder: “Het feit dat de meesten van ons ook internationaal gewerkt hebben, geeft hen een heel andere kijk op de wereld en een flexibiliteit en aanpassingsvermogen die anderen missen”.

Introspectiefase

André Vanden Camp geeft blijk van een zeer nuchtere kijk op de vraag of er nog leven na het cio-schap is. “Het is een fundamentele verandering, en je moet dat ook erkennen. Ik kan begrijpen dat sommige mensen het er moeilijk mee hebben na een belangrijke functie om hun netwerk terug te vinden, en dat ze wat verloren lopen in details. Maar je moet aanvaarden dat je een eigen background hebt die je probeert te verkopen – in de goede zin van het woord -, en dat je ook met andere waardeschalen werkt. Je gaat hoedanook door een soort van introspectiefase, een aanvaarding, maar achteraf kom je er wel groter en sterker uit”.

Voor Michel Vanden Bossche bracht de nieuwe zelfstandigheid vooral meer controle over zijn eigen carrière mee. “Ik volg nu de opleidingen die ik wil, ik ga naar de evenementen die ik wil, ik stop wanneer ik wil, terwijl ik mijn netwerk onderhoud en ook voeling houd met wat er in de sector gebeurt. Ook ik heb de situatie gekend dat ik, na jaren aan het hoofd van een afdeling gestaan te hebben, niet meer wist wat er daarbuiten gebeurde. Ik zat er elke dag tot mijn nek in en kon niet meer voldoende afstand nemen om te zien wat er rondom mij gebeurde. Voor mij is het grootste verschil nu te kunnen zeggen: ik ben nu mijn eigen baas, ik beheer mijn leven zoals ik het wil”.

Comfortzone en afkickverschijnselen

“Maar”, zo weerlegt Guy Lemmens, “je verlaat wel een comfortzone. Zolang je in vaste dienst bent, zit je in een comfortzone, en pas daarna word je uitgedaagd om je echt te bewijzen”. Ludo Van den Kerckhove beaamt dat. “Het is geen evidentie meer om betaald te worden, je moet je toegevoegde waarde bewijzen. Daartoe moet je eerst even afstand nemen en kijken wat je toegevoegde waarde in de toekomst wel kan zijn – en die zal totaal verschillend zijn van die van de werknemer uit het verleden. Weet je, de adrenaline van in de frontlijn te staan, die is plots weg. Ik heb daar als het ware afkickverschijnselen van gehad, omdat je weet: nu ben ik de tweede in lijn, niet meer de eerste, ik help iemand anders succesvol te zijn, en ik ben niet meer diegene die ze feliciteren of opbellen om een probleem op te lossen. Het is een totaal andere wereld en het vergt een grote aanpassing. Is er leven? Natuurlijk is er leven, maar je moet je heel goed afvragen welk leven je daarna wil en of je die aanpassing wil doen – gewoon verder kabbelen gaat niet.”

André Van Aken is het niet helemaal eens met die afkickverschijnselen. “Die adrenalinekick heb je in een interim cio-job ook nog maar je plukt er niet de vruchten van. Je doet een stap opzij zodra het probleem opgelost is en er komt iemand in je plaats, en dat moet je kunnen aanvaarden. Ik heb ook situaties gekend waarbij ik de hele boel opruimde en zorgde dat het ding bleef draaien, maar het was de vervanger die de bloemetjes kreeg, en dat moet je kunnen aanvaarden. Als je vooral aan titels hecht, dan zit je niet in het juiste beroep. Je moet zijn als de coach van een voetbalploeg: als alles goed gaat, komt de ploeg in de krant, alleen als het slecht gaat, komt de coach in de krant. En ik heb altijd gezegd : ik wil niet in de krant!”.

Regelmatig nieuwe horizonten

Zou het niet helpen als een it-manager regelmatig van job of bedrijf verandert om minder afkickverschijnselen te hebben? Ronald Smet: “Je moet dat inderdaad regelmatig doen, maar het mag geen jobhopping worden. Je moet de tijd krijgen om je basis uit te bouwen, om je eigen functie in te vullen, maar het is zeker aan te bevelen verschillende bedrijven of verschillende functies in een bedrijf te doorlopen”. Ook Michel Vanden Bossche zegt er uitdrukkelijk voor gekozen te hebben niet te lang in één en hetzelfde bedrijf te blijven – “juist omdat ik over een zo breed mogelijke ervaring wilde beschikken die me in staat zou stellen me gemakkelijker aan te passen aan nieuwe omgevingen. Ik geloof echter niet dat dit een must is, al ben ik erg blij dat ik het gedaan heb.”

Ludo Van den Kerckhove is het daar mee eens. “De essentie is leren afstand nemen van iets. Op een strategisch niveau functioneren en een helikopterview krijgen, dat leer je maar door regelmatig van functie te veranderen binnen een groot bedrijf, of bij verschillende bedrijven want dan zie je dat de oplossing die bij de ene werkt, het niet noodzakelijk ook bij de andere doet. Dat is ook de grote toegevoegde waarde die wij naar de klanten kunnen brengen: wij hebben uiteraard ook de boeken gelezen, en vroeger de consultants over de vloer gehad die dè oplossing hadden, maar het zijn de verschillende ervaringen die je echte waarde vertegenwoordigen.”

“Precies”, vult André Van Aken aan, “in elke situatie krijg je dan steeds vaker het gevoel dat je dat al eens meegemaakt hebt, en je weet dus wat je moet doen. Dàt is je toegevoegde waarde als interim-manager, dat je weet hoe je het moet aanpakken. En ik weet wel dat grote consultancybedrijven dat ook zullen beweren, maar dat geldt niet tot op het niveau van het individu. Want de grote firma’s sturen mensen van alle niveaus, en ik voelde me vaak meer de papa en de coach van die mannen dan hun klant – wat toch niet normaal is!”

Money, money, money

Wat volgens André Vanden Camp ook meespeelt in de keuze van een klant tussen een van de grote consultancybedrijven en een zelfstandig consultant, is de positie en de verantwoordelijkheidszin van de persoon in een organisatie. “Het oude adagio geldt immers nog altijd: als ik kies voor de grote consultants en die blijken zich uiteindelijk verslikt te hebben in hun opdracht, dan worden zij met de vinger gewezen en niet de persoon die de keuze gemaakt heeft.”

Roland Leroy ziet nog een bijkomend element dat in die keuze een belangrijke rol speelt: de vergoeding. “Als we ons vergelijken met een consultant van de grote jongens op hetzelfde niveau, die vragen 2.500 tot 3.000 euro. Wij zitten lager en we krijgen dan de reactie: als je maar zoveel vraagt, dan ben je misschien geen goeie. Maar ze vergeten het feit dat wij niet de infrastructuur meezeulen van de grote consultancybedrijven”.

André Van Aken kan dat bevestigen: “Wat men bij InBev erg geapprecieerd heeft, is dat ik bereid was gedeeltelijk met een variabele vergoeding te werken. Er werden doelstellingen voor drie maanden uitgezet waarbij een deel van mijn vergoeding variabel was, en na drie maanden gingen we weer aan tafel zitten om te kijken of ik het supplement verdiende of niet, en dat werkte erg goed. Maar zoiets kan nooit met een consultancybedrijf.”

“Dat werkt inderdaad”, zegt ook Ludo Van den Kerckhove. “Als je tegen een klant zegt: ik heb niet dezelfde naam als de grote jongens maar ik deel met u het risico, en op het einde van een periode, zonder dat we op voorhand moeilijke oefeningen maken om criteria en KPI’s vast te leggen, hebben we een meeting. Heb ik naar uw gevoel toegevoegde waarde geleverd, dan krijg ik een bonus. En dat werkt prima, het schept vertrouwen.”

Inzet is groter

Maar eigenlijk blijkt het financiële aspect niet de voornaamste drijfveer te zijn waarom deze ex-cio’s nog aan de slag willen blijven. De vertrouwensrelatie die je met een opdrachtgever opbouwt, geeft een heel ander soort van voldoening, een erkenning, zegt Guy Lemmens. Niemand kan leven zonder een schouderklopje, zegt ook André Van Aken, “en dat heeft niets met het financiële aspect te maken. Mocht ik alleen maar op geld uit zijn, dan nam ik niet zoveel vakantie elk jaar, want die is onbetaald – geld is niet de driver. Eigenlijk is het meer een soort self motivation. Als ik in een interim cio-job zit, dan gaat het vooral om het coachen van mensen en ervoor zorgen dat ze kunnen evolueren”.

“Ik denk dat het zelfs nog dieper zit”, beklemtoont Ronald Smet. “We hebben allemaal al een carrière achter de rug, we zijn geen consultants van origine. Maar als wij ons voor een bedrijf inzetten, dan is die inzet vaak groter dan voor onze eigen zaak – we zijn soms meer toegewijd aan het bedrijf dan de mensen die er werken. Dat is de historiek die je meedraagt, die vaag je zomaar niet uit”. Wat door het hele panel beaamd wordt.

“Zelfs als je niet officieel erkend wordt maar kan zeggen dat je iemand hebt kunnen helpen, hem laten evolueren, dat hij onafhankelijk van jou begint te werken en dat jij dan een stap achteruit kan zetten, dat doet een mens goed,” beklemtoont Michel Vandenbossche. “Ik stel ook vast dat mensen met externe consultants komen praten en dingen vertellen die ze nooit aan interne medewerkers zouden vertellen omdat ze weten dat die externen op een dag toch weer weg zullen zijn. En dat stelt ons vaak in staat een communicatie op gang te brengen tussen alle medewerkers, een vertrouwensklimaat te creëren dat nooit met eigen mensen tot stand zou komen”.

Marketingpower

Maar hoe kan je als zelfstandige consultant opboksen tegen de marketingpower van de grote jongens? “Ons visitekaartje heeft twee kanten”, zegt Michel Vanden Bossche: “enerzijds de ervaring die achter ons ligt, te kunnen zeggen: ik heb dat al gezien, meegemaakt, gedaan, en anderzijds ons netwerk – dat is de marketingpower van een onafhankelijke. Wij hebben geen verkoopploeg, maar we kennen mensen die mensen kennen, we hebben op meerdere niveaus vertrouwensrelaties uitgebouwd, en daar ligt onze kracht”.

“Wij hoeven niet noodzakelijk de grote jongens na te doen, we hebben niet dezelfde mogelijkheden en dus differentiëren we ons van hen”, stelt Van den Kerckhove met klem. “We brengen een ander soort toegevoegde waarde. Wij gaan nooit een raad van bestuur kunnen overtuigen met argumenten als grote databases of projecten bij de grootste bedrijven ter wereld. Maar als de ceo een praktisch probleem heeft van transformatie, een vertrouwenskwestie, en op zoek is naar ervaring, dan zit hij bij ons aan het juiste adres”.

Dat je als zelfstandig consultant voortdurend bij andere klanten terechtkomt, is volgens hem een enorm voordeel. “Je leert veel meer door je bij die klanten af te vragen waarom diezelfde oplossing daar wèl werkte en hier niet. Dat is een win-win, je werkt voor een klant en je leert van een klant. Vele klanten zeggen dat trouwens: kom niet af met al die theorieën, wij zoeken iemand die ons helpt, met een andere visie, en die ook als klankbord kan optreden voor onze eigen ideeën.”

En hoe kan een consultant dan snel de business van een nieuwe klant leren doorgronden? Roland Leroy: “Een van mijn eerste vragen als ik in een bedrijf toekom, is om het jaarverslag te mogen zien, om te weten wie ze juist zijn, hoe ze werken, wat hun visie is, of ze het ernstig menen met risk management, met compliance. Want sommige bedrijven kunnen er wel heel sexy uitzien, maar dan kom je in het bedrijf binnen en val je over de lijken uit vorige debacles.”

Een onbekend bedrijf binnenstappen kan ook een voordeel zijn, meent Michel Vanden Bossche. “Je komt in een business terecht die je niet kent en gaat dan ook vragen stellen die eigenlijk niemand stelt. Op die manier kan je snel een businesskennis opdoen die anderen niet krijgen omdat ze daar al te lang zitten. Je kan bepaalde strategische inzichten verwerven omdat je niet vooringenomen bent door een bepaalde businesskennis.”

En de crisis ?

De huidige economische crisis heeft volgens de deelnemers maar weinig effect op hun werk – het is niet omdat het laagconjunctuur is, dat er ook minder werk zou zijn, zegt Ronald Smet. “Maar de vraag is wel anders”, vult Van den Kerckhove aan. “Waar men een jaar geleden nog vroeg om nieuwe businessmodellen op te zetten rond mergers and acquisitions, gaan de bedrijven zich nu opnieuw afvragen waar ze kunnen besparen, efficiënter werken, zich voorbereiden op de volgende fase. En daar zit dan toch wel onze sterkte, want we hebben heel onze carrière als cio niks anders moeten doen dan kosten besparen.”

“Misschien schept de crisis wel nieuwe kansen voor zelfstandige consultants omdat de bedrijven dan de hoge tarieven van de grote jongens niet meer kunnen betalen”, lacht André Vanden Camp. “En it heeft altijd een speciale rol gespeeld”, gaat Michel Vanden Bossche verder. “Als het slecht gaat, heeft men it nodig om te optimaliseren, en als het goed gaat, dan is it nodig om te kunnen uitbreiden”. Al koestert geen van de deelnemers hoge verwachtingen rond de it-budgetten voor 2009: “the bare minimum to keep the business running” en “veel investeringen worden uitgesteld” of nog “in financiële instellingen praat men over een daling van de it-budgetten met 7 tot 9 procent.”

“Projecten die niet levensnoodzakelijk zijn, worden op ijs gezet en volgend jaar niet uitgevoerd, 2009 wordt survival mode”, aldus nog André Van Aken.

Frans Godden