Met het oog op de grote uitdagingen die hoog-spanningsnetbeheerder Elia het hoofd moet bieden, pleit zijn informaticadirecteur Pierre Loverius voor een afbouw van het aantal aangewende it-techno-logieën en voor het gebruik van .Net en het soa-model in plaats van EAI.

Welke uitdagingen staan Elia precies te wachten?

PIERRE LOVERIUS: Vooreerst is er de Europese richtlijn inzake energieoptimalisatie en de fameuze 3/20: 20% minder uitstoot van broeikasgassen, 20% energie uit hernieuwbare bronnen en 20% minder verbruik. Deze richtlijn zal een bijzonder grote impact hebben op de informatica. Met name op het vlak van de hernieuwbare productie-eenheden, die veel talrijker zullen zijn en een impact zullen hebben op de belasting op het netwerk, des te meer omdat de aanvoer van productiebronnen gepland moet worden, zowel op de dag zelf als voor de volgende dag. Vervolgens is er de openstelling van de markt, wat inhoudt dat een groot aantal spelers zijn intrede zal doen. Het zal dan ook mogelijk zijn om gebruik te maken van stroom die geproduceerd wordt door de buurlanden. Dit impliceert een optimalisatie van de elektriciteitsstromen op Europees niveau, in het kader van werkgroepen die de uitwisseling van informatie over de belastingen van de netwerken moeten definiëren. Voor het beheer van het Belgische netwerk tot slot beschikt Elia over ongeveer 800 hoogspanningsposten die verbonden zijn met regionale dispatchings die het beheer van de elektriciteitsstromen regelen, het onderhoud, enzovoort. Maar ons netwerk Datacoms tdm op basis van Alcatel en Siemens wordt een dagje ouder en we denken eraan om over te stappen op een architectuur op basis van ip mpls. Dit project loopt tot ongeveer 2022. Over 5 jaar moeten we een keuze maken rond beveiliging op afstand.

Ik voeg er nog aan toe dat ons netwerk zowel optische vezel van Elia als optische vezel van Electrabel bevat, in het kader van een wederzijds akkoord, evenals eigen of gehuurd koper. Om elke black-out in België te vermijden ten slotte vormt de verhuur van koper of een netwerk aan een derde, bijvoorbeeld Explore van Belgacom, een probleem. We bekijken dus of we voldoende onafhankelijk zijn van derden om die black-out te vermijden.

Moet de it-strategie dan herbekeken worden in die context?

PIERRE LOVERIUS: Onze it-strategie is uiteraard nog niet erg oud, want ze dateert van 2001. In die tijd moesten we snel de nodige in-strumenten ontwikkelen voor onze opdracht en ons onafhankelijk maken van Electrabel, want we waren toen een kostencentrum. Zeer veel instrumenten werden toen ontwikkeld, met de hulp van tal van externen, wat ons zeer afhankelijk heeft gemaakt. Sinds 2003 hebben we dan de kennis opnieuw geïnternaliseerd door eerst projectleiders aan te werven en vervolgens ontwikkelaars die via bodyshopping werken. Ik dring erop aan om te proberen de vakkennis in huis te hebben.

Vandaag wordt het merendeel van onze applicaties intern ontwikkeld. Vanaf dit jaar zullen we de code van de applicaties stelselmatig weer in huis halen, om ze opnieuw te ontwikkelen of te behouden. Bovendien gaan we het aantal technologieën dat we gebruiken, drastisch verminderen. Tot nog toe hadden de architecten de neiging om de beste technologie te kiezen in functie van een behoefte. Maar Elia heeft veel specifieke behoeften en dat is uitgemond in een moeilijk beheersbare omgeving, met een verhoogd risico telkens wanneer een nieuwe technologie geïntegreerd moet worden. Wij hebben derhalve beslist om komaf te maken met EAI en hebben gekozen voor een .net-team voor communicatie in een soa-model. Doelstelling is om het aantal actoren in de ketting te verminderen, evenals de afhankelijkheid van een al te groot aantal producten. De afgelopen jaren hebben de leveranciers technologie op de markt gebracht, niet zozeer om te voldoen aan een specifieke vraag van de business, maar eerder om tegemoet te komen aan een nichebehoefte. In zoverre dat bepaalde technologie is geïntroduceerd zonder dat de business het merkt, wat erop wijst dat het niet om een reële behoefte gaat.

We kunnen stellen dat het marketing discours van de leveranciers goed draait?

PIERRE LOVERIUS: Het is duidelijk dat ik niet opgezet ben met accountmanagers zonder technische bagage. De marketingboodschap moet gefilterd worden. In dat opzicht let ik op drie aspecten die van primordiaal belang zijn als ik een contract onderteken. Ten eerste: op welke termijn kan ik het contract beëindigen, met een opzegtermijn van maximaal een jaar. Ten tweede, en dat is moeilijker te realiseren: ‘no cure, no pay’. Als ik een san bestel en als ik na de installatie alleen beslis dat ik niet tevreden ben, dan kan ik het product terugsturen. Wetende dat ik als enige daarover oordeel. Tot slot, en dat is een algemene regel: een sla zonder boeteclausule heeft geen enkele zin. En die boetes mogen geen kleinigheden zijn.

Staan er nog andere grote projecten op stapel?

PIERRE LOVERIUS: Sinds vorig jaar en tot 2011 gaan we over tot de vervanging van ons netwerkbeheersysteem Scada van ABB, zodat we de belasting van het netwerk kunnen visualiseren. Ook het systeem PAS voor de berekening in realtime van de belasting van het netwerk met voorspellingen wordt momenteel vervangen. We hebben gekozen voor het off-the-shelf instrument van ABB.

Het netwerk van Datacom wordt momenteel vernieuwd, zoals ik reeds gezegd heb, terwijl onze instrumenten voor workforce management en workorder management herschreven worden om die applicaties mobiel te maken. Een proof of concept werd gelanceerd op dat vlak. Onze nationale dispatching werd getransfereerd en ons tweede redundante datacenter werd eveneens verhuisd. De virtualisatie is aan de gang voor onze servers en we verwachten veel van de virtualisatie van de pc’s en de softwareprogramma’s, zonder evenwel over te gaan op thin client. Ook convergentie staat op de agenda, met voice-over-ip en wifi in de kantoren.

Tot slot werken we in het kader van grensoverschrijdende projecten nauw samen met verschillende Europese landen voor de implementatie van instrumenten voor gegevensuitwisseling om de verschillende belastingsstromen te kennen.

Keuze tussen softwarepakket en interne ontwikkeling?

PIERRE LOVERIUS: Voor alle businessgebonden vragen bekijken we eerst SAP. Als SAP een antwoord kan bieden, is de keuze gemaakt. De procedure verloopt als volgt: de business stelt een lastenboek op, waarna it probeert aan te tonen dat SAP een antwoord kan bieden, maar het is aan de business om de keuze te valideren. Als er niet voor SAP wordt gekozen, wordt overgegaan op off-the-shelf. Waarbij erover wordt gewaakt om geen off-the-shelf instrument te nemen dat vervolgens geïndividualiseerd moet worden. Dat geldt voor Microsoft EPRM.

Hoe is uw it-team samengesteld?

PIERRE LOVERIUS: Wij hebben een zestigtal informatici intern in dienst en een zestigtal externen waarmee we op recurrente basis samenwerken. De meesten van onze informatici werden vóór de crisis aangeworven en op dit ogenblik hebben we nog enkele SAP-profielen nodig, die moeilijk te vinden zijn. Ik benadruk nogmaals dat ons intern personeel borgstaat voor de beheersing en het beheer van wat de externen doen, met een goede ratio.

Dat gezegd zijnde, outsourcing staat niet op de agenda. Voor offshoring zijn vaste lastenboeken vereist, wat niet het geval is bij Elia. Elia is een jonge firma, waar het niet evident is om meteen perfecte lastenboeken te krijgen, met een organisatie die evolueert, met name wegens de reglementeringen.

Hoe staat het met de budgetten van it?

PIERRE LOVERIUS: In 2009 hebben we geprobeerd om de tarieven te verlagen, maar dat is niet evident. En voor 2010 en 2011 zullen de budgetten niet geïndexeerd worden. De afgelopen jaren leggen we ook veel nadruk op de rentabiliteit van de projecten, de roi in het kader van business cases.

Verder proberen we om het it-budget niet te verhogen, zowel op het niveau van de infrastructuur als op dat van de toepassingen.

Is uw rol als cio veranderd?

PIERRE LOVERIUS: Toen ik begon in 2003, was het mijn doelstelling om het vertrouwen van het directiecomité te winnen, wat enkele jaren geduurd heeft. Vandaag is mijn rol meer toegespitst op de uitlijning van it. Elk project houdt drie soorten risico’s in: de kwaliteit van het lastenboek dat de behoefte van de business vertaalt, de kwaliteit van het ontwikkelingsinstrument en het change management zodat het geleverde instrument goed geïntegreerd wordt. De eerste en de laatstgenoemde risico’s hebben een grote impact op de business. Als de business zijn rol niet speelt, zal it er niet in slagen om het verhoopte resultaat te leveren. De rol van de cio bestaat erin om te verzekeren dat de business zijn rol speelt en het directiecomité te overtuigen van het belang van die rollen voor het welslagen van het project en van de noodzaak om middelen vrij te maken zodat de projecten kunnen slagen.

Bovendien hebben de cio en het it-team een transversaal beeld op de businessprocessen en staan ze nauw in contact met de eindgebruikers, zodat ze een beeld hebben van de mogelijke verbeteringen. Wij moeten er dus mee over waken dat de juiste keuzes worden gemaakt op het vlak van de budgetten die worden uitgetrokken voor de projecten, en we moeten proberen die koers te beïnvloeden.

Deze twee rollen worden vandaag volledig aanvaard door de directie van Elia, wat niet het geval was in 2003. Want it heeft geen verborgen agenda: zij moet de onderneming vooruit helpen. Om daarin te slagen moet de cio ook zijn technische bagage aan de kant kunnen schuiven ten voordele van het managementaspect.

Marc Husquinet