‘Het CHC wordt steeds meer computerafhankelijk’

In de komende jaren staat de ICT van het CHC drie grote projecten te wachten: het voltooien van de automatisering en digitalisering van de papieren dossiers, de inhuldiging van de site MontLégia, en de keuze voor een nieuw geautomatiseerd patiëntendossier (GPD). Ondertussen wordt de instelling verder geautomatiseerd, de dienstverlening aan de klanten verbeterd en worden de applicaties uitgebreid. Om nog maar te zwijgen van de financiële uitdaging.

Wanneer u het over de grote IT-projecten hebt, zegt u dat er nog heel wat bergen verzet moeten worden. Over welke bergen hebt u het dan?

ALAIN COUDIJZER: Tien jaar geleden had de ziekenhuissector te kampen met een aanzienlijk IT-tekort. Een van mijn eerste prioriteiten was dan ook om te digitaliseren en te automatiseren, en tegelijkertijd extra functies in te zetten. Vooral dan van het patiëntendossier, dat de echte ruggengraat van de instelling wordt en een groeiend aantal workflows ondersteunt. Dit GPD wordt zo een soort ERP dat ervoor zorgt dat de verschillende vakgebieden van het ziekenhuis meer en meer in dialoog kunnen treden en kunnen samenwerken.

Een tweede, meer recente berg die moest worden verzet was die van MontLégia. In het kader van een diepgaande strategische denkoefening besloot de ziekenhuisgroep in 2002 om drie van haar zes klinieken op één site onder te brengen. Het nieuwe ziekenhuis MontLégia zal zich uitstrekken over een oppervlakte van 35.000 m2 op de site van de voormalige kolenmijn van Glain, op de heuvels van Luik, en wordt in de herfst van 2019 ingewijd. De bedoeling is om één ??hoofdziekenhuis en lokale buurtziekenhuizen te hebben om de werking te stroomlijnen en de alomvattende zorg voor de patiënten te verbeteren. Met 720 conventionele ziekenhuisbedden en 120 plaatsen in het daghospitaal zal de nieuwe kliniek een volledige zorgwaaier aanbieden (ziekenhuisopnames, raadplegingen, medische onderzoeken). Er zullen meer dan 2.000 mensen aan het werk zijn.

De derde berg die verzet moet worden heeft te maken met het nieuwe patiëntendossier om onze verouderende OmniPro Xperthis te vervangen die op lange termijn niet meer zal worden ondersteund.

De IT moet immers blijven werken en zich zelfs blijven ontwikkelen.

ALAIN COUDIJZER: Uiteraard. Terwijl we deze bergen beklimmen, staan we ook nog voor verschillende uitdagingen, namelijk het beheer van de afdeling, omdat we op enkele jaren tijd van 25 naar 70 IT’ers zijn uitgegroeid, terwijl hoge beschikbaarheid, waaronder disaster recovery, een steeds crucialere plaats inneemt. We bevinden ons immers in een sector die op informaticavlak gevoeliger is dan de luchtvaart of het bankwezen, maar onzer budgetten zijn wel veel kleiner. De IT is bij ons bijvoorbeeld goed voor ongeveer 3 procent van de omzet. In feite zijn we tegelijkertijd onderworpen aan financiële beperkingen, terwijl de autoriteiten ons steeds strengere automatiseringsdoelstellingen opleggen, die wel prijzenswaardig zijn, maar binnen weinig realistische deadlines moeten worden bereikt. Daarnaast worden nieuwe managementmodellen ingevoerd, met de plicht voor een groot aantal ziekenhuisberoepen om met elkaar te communiceren. De verschillende applicaties moeten dus met elkaar in dialoog treden en onderling in verbinding staan via gateways. Kortom, het CHC wordt alsmaar meer computerafhankelijk, waarbij papier nu de rol van back-up en plan B speelt voor de processen die voortaan geautomatiseerd zijn. Bovendien worden de synergieën tussen de ziekenhuizen altijd groter, terwijl de verantwoordelijkheden van IT blijven uitbreiden, bijvoorbeeld naar telefonie of televisie. Ten slotte wordt het ziekenhuis meer opengesteld voor de buitenwereld, zoals huisartsen en zelfs patiënten in het kader van het Waalse Gezondheidsnetwerk. Ook veiligheid mogen we dus niet vergeten, of het nu gaat om de strijd tegen cybercriminaliteit of de naleving van de GDPR.

Al met al heeft 60 procent van het werk van de IT-service te maken met de dagelijkse ondersteuning van onze gebruikers. Zoals een collega het graag uitdrukt, moeten we de fabriek omvormen en ondertussen toch blijven produceren en klaarstaan voor onze interne klanten.

Beveiliging en redundantie zijn daarom topprioriteiten.

ALAIN COUDIJZER: Met het project MontLégia dat momenteel al onze inspanningen opslorpt, trekken we een gebouw op dat tientallen jaren zal meegaan. Dit vergt dan ook een solide basis en bovendien moeten we sterk kunnen evolueren. Want het gaat niet alleen om de IT-infrastructuur zelf, maar ook om aspecten zoals logistiek met geautomatiseerde voertuigen in functie van een vooraf bepaald traject, geolocalisatie en robots voor de farmacie. Om nog maar te zwijgen over het paperless aspect, of liever ‘less paper’ met het elektronische beheer van documenten.

MICHEL FONTAINE: Met dit nieuwe project leggen we veel nadruk op de beschikbaarheidsniveaus. Zo zullen we twee IT-ruimten hebben, waarvan één extern om de toekomstige verhuizing makkelijker te maken, met op termijn een derde ruimte voor het quorum. Bovendien vormt het netwerk een uitstekende gelegenheid om van nul te beginnen. De belangrijkste criteria van ons lastenboek hadden betrekking op TCO, beveiliging, beschikbaarheid, beheer van gegevensstromen, duurzaamheid van de investering en prestaties. Het gezamenlijke aanbod van Cisco en Didata met zijn ‘software-defined access’-concept bleek het meest performant en volwassen. In de praktijk is het netwerk niet langer georganiseerd in functie van het IP-adres met handmatig geconfigureerde segmenten, maar dankzij een beheertool kan er worden gewerkt met policies in het kader van een fabric, waarbij het netwerk één groot gevirtualiseerd geheel is. Bovendien staan alle interfaces op voet van gelijkheid, terwijl de bedrade en WiFi-netwerken geconvergeerd zijn. Een ander voordeel is de dubbele segmentatie, zowel micro als macro. Momenteel loopt er een proof-of-concept en wordt de implementatie op de drie sites, en vervolgens Montlégia opgevolgd.

Dan rest nog (om zo te zeggen) het GPD-project.

ALAIN COUDIJZER: Dit is inderdaad een cruciale keuze die de komende jaren gemaakt moet worden. Het probleem is dat we ons met grote snelheid moeten automatiseren, terwijl onze financiële middelen beperkt zijn. Voorlopig zijn we er nog volop over aan het nadenken en debatteren, want dit is een beslissing die ons de komende tien tot twintig jaar zal binden. We sluiten dan ook geen enkele piste uit. In principe moet de keuze tegen 2020 of 2021 worden gemaakt, de implementatie zelf zal ongeveer drie jaar in beslag nemen.

Hoe ziet de algemene IT-strategie eruit?

ALAIN COUDIJZER: We hebben een zeer leveranciersgerichte strategie en staan in voor de integratie van verschillende applicaties en tal van hostinginfrastructuren. In dit opzicht pleit ik voor een nauwere samenwerking en betrokkenheid van de leveranciers om echte toegevoegde waarde te kunnen bieden, en niet alleen producten. Daarmee bedoel ik dat onze leveranciers ons moeten helpen een oplossing te vinden voor onze moeilijke financiële evenwichtsoefening. Het personeel binnen onze IT-teams blijft stabiel, maar we hebben wel de ITIL-, PMI- en Prince 2-maturiteitsmodellen geïmplementeerd om het IT-beheer voor onze zowat 3.500 gebruikers te professionaliseren. Standaardisatie en industrialisatie stonden daarbij centraal. Om nog maar te zwijgen over veiligheid.

Momenteel is onze kijk op de cloud voorzichtig en eerder opportunistisch. We maken er al wel gebruik van voor e-learning bijvoorbeeld. Maar voordat we een beslissing nemen, moeten we dit grondig onderzoeken. Het is niet de bedoeling om te gaan experimenteren, maar we willen wel innovatief zijn.

Hoe evolueren uw teams en uw budgetten?

ALAIN COUDIJZER: Sinds ik hier tien jaar geleden aan de slag ging, zijn we van 25 naar 70 interne IT’ers uitgegroeid, verdeeld over micro-computing, infrastructuur en twee businessteams, het ene voor de applicaties en het andere voor het servicecentrum. Bovendien doen we steeds minder een beroep op structurele externe medewerkers, alleen wanneer het werk piekt of voor welbepaalde, speciale vaardigheden.

Omdat IT een strategische as is, hebben we bovendien meer middelen om onze doelstellingen te bereiken, wat niet het geval was toen ik aankwam.

Hoe ziet u uw missie?

ALAIN COUDIJZER: Als ICT-manager ben ik verbonden aan de directie voor Operations en neem ik sinds een jaar deel aan de strategische denkoefeningen. Ik werk nauw samen met de medische directie. Ik ben dus verantwoordelijk voor IT, niet voor informatie. De verantwoordelijkheden zijn dus duidelijk omschreven. Het werk is complex en zwaar, maar je kunt beter werken in een onderneming die te veel projecten heeft, dan te weinig, en ik ben blij dat ik kan werken voor het welzijn van iedereen in deze sector.