De it-afdeling van de Waalse Overheidsdienst heeft een belangrijk keerpunt bereikt. De regio heeft zich nu daadwerkelijk losgekoppeld van de dienstverlening die het GIEI-contract bood. Tijd om de interne competenties te versterken en een nieuwe strategie op poten te zetten: een hele boterham…

Welke it-oriëntatiewijzigingen bracht de fusie van de Waalse ministeries met zich mee?

THIERRY BERTRAND: De fusie was bedoeld om te moderniseren en een aantal belangrijke transversale functies, waaronder it in te voeren. De strategie wilde niet meer ontwikkelen per silo, per Algemene Directie, maar transversaal. De audits hebben problemen met governance aan het licht gebracht (manier waarop beslissingen worden genomen, bepaling en opvolging van de strategie, afstemming van de activiteiten…) en met bepaalde activiteiten. Daarom werd het contract met de GIEI opgezegd. De wil van de regering was duidelijk om terug te keren naar een beter bestuur.

Hoe ver staat u met de toepassing van de aanbevelingen?

TH. BERTRAND: Gezien de middelen die we ter beschikking hebben, hebben we ons toegespitst op wat prioritair was, namelijk uit het contract stappen. Het geheel moest continu kunnen blijven werken. Deze fase is nog niet afgerond, maar werd voor 70 of 80% uitgevoerd. Bovendien vraagt het enige tijd om een bestuur in te voeren binnen een organisatie die 10.000 personeelsleden telt en die aan een grondige herstructurering bezig was en een nieuwe houvast zocht op het ogenblik dat de beslissing viel. Daarnaast willen we processen wijzigen, kennis verwerven, competenties wijzigen. Deze doelstellingen zullen wat meer tijd in beslag nemen.

U hebt het over continuïteit. Werd dit in geringe mate verzekerd, of optimaal?

TH. BERTRAND: Het klopt dat we de lat niet te hoog hebben gelegd. Omdat het personeel niet het gewenste ritme kon bereiken, stelden we voor om de opvolging van de lopende zaken te verzekeren en de lancering van nieuwe projecten te stoppen, meer bepaald op het vlak van digitalisering van documenten, dematerialisatie van de uitwisselingen, authentieke gegevens. Het zou niet rationeel geweest zijn om dit anders te doen. Dan zouden we het verwijt gekregen hebben dat we vlak voordat we uit het contract stapten nog investeringen deden waarvan de uitvoering over 3 jaar of meer zou lopen.

Wat zijn de vooruitzichten om bepaalde projecten weer op te starten?

TH. BERTRAND: We gaan niet onmiddellijk op volle toeren draaien, maar we kunnen wel op kruissnelheid werken. Nu de stopzetting van het contract achter de rug is, gaan we op uitdrukkelijk verzoek van de Minister-president die bevoegd is voor it in het Waalse Gewest, fasen heropstarten waarin we de verschillende behoeften nagaan en prioriteiten bepalen, en via arbitrage bepalen aan welke projecten we prioriteit moeten verlenen volgens de regering. Aangezien ons personeelsbestand niet volledig is en we nog niet helemaal bepaald hebben welke competenties we gaan repatriëren, gaan we middelen vrijmaken inzake projectbesturing.

Hoe ziet de situatie van het personeelsbestand eruit?

BENOIT MAQUET: De beoogde doelstelling was om te komen aan 66 personen. We zitten aan 54 voltijdse equivalenten, waaronder 15 met verschillende achtergrond, die onlangs in dienst zijn getreden. Ze moeten nog bepaalde kennis verwerven op het vlak van werking, processen… 2011 wordt nog een beetje een overgangsjaar waarin we ons moeten inwerken. De vermenging (pas afgestudeerde it-gegradueerden; burgerlijk ingenieursprofielen of it-licentiaten met gemiddeld 10 jaar ervaring in de privé- of openbare sector) is wel goed, maar het vraagt tijd om banden te creëren. Intern zal er een nieuwe it-cultuur ontstaan.

Op welke termijn hoopt u alle personeelsposten te kunnen invullen?

TH. BERTRAND: Aangezien er activiteiten werden toegevoegd, zoals telefonie, willen we gaan naar 70 medewerkers in plaats van 66. Structureel gezien, vanwege aanwervingen, vertrekkende medewerkers…, kunnen we dit niet eerder dan op een jaar of twee jaar bereiken. Er stelt zich ook een probleem met het middle management. We moeten vooral nagaan wie het leiderschap, de vaardigheden bezit, en hoe ze gepromoot kunnen worden.

Is bijvoorbeeld een al dan niet onderlinge verdeling van de hulpmiddelen met de ETNIC of Easi-Wal mogelijk?

TH. BERTRAND: Het is ondenkbaar om personeel ter beschikking te stellen want deze instellingen hebben geen personeel op overschot. Als we daarentegen synergieën opbouwen, kunnen we sneller vooruitkomen. Daar maak ik me geen zorgen om. Zo hebben we samengewerkt met ETNIC aan de problematiek van de openbare aanbestedingen, aangezien we intern geen juridische competenties hebben die gespecialiseerd zijn in it. Er moeten daarentegen inspanningen geleverd worden, die trouwens volop lopen, om te streven naar een strategische afstemming en om te vermijden dat we niet meer wijs geraken uit verschillende prioriteiten. Jarenlang heeft het Gewest te weinig inspanningen gedaan om de activiteitsgebonden strategie uit te stippelen. We werken momenteel aan de vertaling van de activiteitsdoelstellingen voor informatica-acties en aan de bepaling van een strategie.

Wat is uw positie in deze strategiebepaling?

TH. BERTRAND: Ik integreer dit in een zorg voor architectuur. Er wordt ook nagedacht over de applicatieportefeuille: duurzame, te verduurzamen of te herbepalen elementen om technische redenen, vanwege integratie of procesontwerp. Deze doelarchitectuur bestaat minder uit silo’s en is eerder transversaal en wordt volop bepaald. Het afstemmingsplan kan niet op 6 maanden worden uitgevoerd want het vergt heel wat middelen. We moeten keuzes maken inzake onze prioriteiten. Intussen dienen er zich natuurlijk nieuwe opdrachten aan.

Welke lastenboeken werden er al opgesteld?

TH. BERTRAND: Het sourcingplan voorziet niet in de invoering van lastenboeken die projecten beschrijven, maar wel kadercontracten voor leveringen en diensten om ons voor een aantal jaren uit te rusten met gespecialiseerde partners inzake infrastructuurbeheer, ontwikkeling… Zo blijft er een zekere concurrentie tussen de leveranciers bestaan en blijft onze verbeelding geprikkeld. Deze niet-exclusieve contracten belemmeren ons niet om gericht andere actoren te kiezen voor bepaalde domeinen. Voor het applicatiegedeelte zijn we van plan om 3 of liefst 4 partners te kiezen met voldoende hulpmiddelen om de nodige investeringen te doen.

Welk profiel moeten ze bezitten?

TH. BERTRAND: We vroegen om bedrijven of consortia met een zekere omvang, die de behoeften van een grote organisatie en hun schommeling kunnen opvangen, die verschillende front projecten kunnen leiden en hun hulpmiddelen kunnen verdelen over verschillende klanten. Een bedrijf van 20 ontwikkelaars dat nog andere klanten heeft, zou dit niet kunnen doen. Er zijn ook bedrijven nodig die de projectgovernanceregels toepassen. Ze kunnen een beroep doen op onderaannemers, maar DTIC heeft het recht op toezicht, en het volume activiteiten die worden toevertrouwd aan de onderaannemers mag niet meer dan 30% bedragen.

Hoe zit het dan met de lokale kmo’s? De gewestelijke beleidsverklaring wilde hen een betere plaats bieden…

TH. BERTRAND: Kmo’s kunnen beantwoorden aan de vereiste criteria door hun krachten te bundelen, maar de realiteit op de markt is dat alle kandidaten die in de running zijn, minstens 50 personeelsleden tellen. Bij de invoering zullen we binnen die grens van 30% kleinere gespecialiseerde partners zien opduiken.

Welke activiteitsgebonden behoeften werden er al geïdentificeerd?

TH. BERTRAND: We hebben heel wat bi-projecten ( datawarehouse, reporting, ETL-layer), waaronder die van de Waalse Kruispuntbank. De Waalse overheidsdienst heeft een groot kapitaal aan gegevens dat beter benut zou kunnen worden. Een ander project in verband met dematerialisatie: elektronisch documentbeheer. We hebben behoefte aan samenwerkingstools om documenten uit te wisselen en er gezamenlijk aan te werken. Een groot project voor project portfolio management is bedoeld om een projectmethode te leveren (it of andere) die dient als leidend kader voor de gebruikers. Er zijn ook mobiliteitsprojecten (telewerken, mobiele it voor reizende ambtenaren), een project voor de ontwikkeling van samenwerkingstools (mailbox, synchronisatie met de smart phones, elektronische agenda…).

Hebt u op het vlak van architectuur voorrang verleend aan een consolidatie van de bestaande middelen, een geleidelijke modernisering of een voldoende flexibiliteit om nieuwe taken aan te kunnen?

TH. BERTRAND: Flexibiliteit en pragmatisme. Voor de nieuwe projecten bouwen we voort op de doelarchitectuur. Voor de aanpassingen van dringende bestaande projecten wil het pragmatisme dat we werken met de huidige oplossing door ze te laten evolueren, ook al past ze minder goed in de doelarchitectuur. Voor die applicatie zullen we daarom een langere termijn vooropstellen om het doel te bereiken. Applicatiewijziging is zodanig moeilijk dat het lijkt op een nagenoeg integrale omvorming, en je moet beslissen of je het project vernieuwt of van nul herbegint met nieuwe gesprekspartners. Een doorslaggevend criterium is de beschikbare tijd en de wil van de activiteitsgebonden gesprekspartners om zich in een nieuw project te smijten, omdat dit een wijziging van gewoontes met zich meebrengt.

Wat zijn de belangrijkste kenmerken van de doelarchitectuur?

TH. BERTRAND: Elk van de 3 of 4 belangrijkste actoren van de GIEI had zijn eigen processen uitgewerkt, werkte met zijn eigen normen en frameworks. Het eerste doel is om nog slechts één standaard over te houden voor het hele applicatiepark. Andere problematiek: de structurering van de gegevens. Weinig applicaties gebruiken een gezamenlijke gids, wat leidt tot redundantie, verlies aan samenhang, aan kwaliteit… De gegevens moeten logisch gecentraliseerd worden. Dat is het doel van de Waalse Kruispuntbank.

Welke plaats is er weggelegd voor open source in de strategie?

TH. BERTRAND: Onze benadering is opportunistisch. Open source heeft een grote rijpheid bereikt in de technische beheerlagen. We gebruiken het dus voor het beheer van de mailbox, de monitoring van de infrastructuur. Het is veel minder aanwezig in het applicatiepark omdat we geen intern ontwikkelingsteam hebben, en dat is ook niet voorzien in het sourcingplan. We hebben vooral nood aan een goed ondersteuningsniveau. Hoe meer de sector van open source zich structureert en goede ondersteuning kan bieden, hoe meer we er gebruik van zullen maken.

Hoe ziet u uw rol van cio?

TH. BERTRAND: Momenteel is mijn functie vooral die van een teamleider, een facilitator die erover waakt dat de nieuwe hulpmiddelen hun juiste plaats vinden en dat we de versnelling kunnen ondersteunen. Maar ik zou niet willen dat dit 10 jaar duurt. Het liefst zou ik mijn managementvaardigheden willen ontwikkelen, een expertise opbouwen in technische domeinen die me interesseren, zoals structurering van de taken, activiteitenanalyse, modelvorming, projectbeheer… Door me bezig te houden met de overgang sta ik wat verder van wat er gaande is op operationeel vlak. Ik zou graag tijd hebben om naar dit vakgebied terug te keren want je mag niet te ver van de beroepsrealiteit komen te staan.

Brigitte Doucet