Na de herstructureringen en outsourcing- en offshoringoperaties van de laatste 10 jaar, die leidden tot een daling van 80% van de werknemers en van 60% van de bedrijfsuitgaven voor it, wist Sabine Everaet haar directie te overtuigen om dit jaar opnieuw te investeren in it. Doel is de informatica te benutten om de business om te vormen en te ontwikkelen.

Toen u in januari 2009 werd benoemd tot cio voor Europa, had u waarschijnlijk al een stevige carrière uitgebouwd binnen de groep?

SABINE EVERAET: Ik ben 15 jaar geleden begonnen bij The Coca-Cola Company nadat ik 4 jaar consultant was geweest bij KPMG en PriceWaterhouse, vooral over de aspecten van change management en organisatorisch design. Eerst stond ik in voor een erp-ontplooiing voor onze vruchtensapbusiness, voordat ik evolueerde naar verschillende functies inzake it account management. Daarna stond ik aan het hoofd van een Europees team voor de ontwikkeling en ondersteuning van applicaties, en installeerde ik een program management office (PMO). Toen ik benoemd werd tot cio voor Europa, was ik al 2 jaar deployment services director geweest voor een programma op wereldschaal om de processen en systemen bij onze bottelaars te standaardiseren.

Hoe is de informatica-afdeling de laatste jaren geëvolueerd?

SABINE EVERAET: Tien jaar geleden werd de it van Coca-Cola in Europa nog per divisie georganiseerd, dit wil zeggen volgens een groep landen, en telde de afdeling 230 informatici. Vandaag zijn er nog 44 it-medewerkers over. Dit betekent dus dat er enorme outsourcing en offshoringprogramma’s zijn opgezet. Zo werd de hele infrastructuur eerst toevertrouwd aan EDS, nadien aan Siemens (SIS), terwijl de ontwikkelingen en de ondersteuning van applicaties eerst in India gebeurde, voordat dit werd overgebracht naar Manilla, waar Coca-Cola een expertise- en steuncentrum voor SAP heeft.

Mijn team is verspreid over 8 sites in Europa en it ondersteunt 26 kantoren met 2.500 gebruikers. Ik moet erbij zeggen dat mijn taak zich niet beperkt tot het leveren van diensten aan The Coca-Cola Company, maar ook bestaat uit het oprichten van een netwerk met de verschillende bottelaars in Europa, zowel binnen de groep als met franchisenemers, om de strategieën op elkaar af te stemmen en synergieën te stimuleren.

Welke grote wijzigingen hebt u sinds 2009 opgestart?

SABINE EVERAET: Begin 2009 werd de it van Coca-Cola grondig omgevormd in het kader van een groter programma van het bedrijf, waarbij onze ceo van alle functies had geëist dat er 500 miljoen dollar werd bespaard op 3 jaar, tussen 2009 en 2011. Op het vlak van Europese it was de herstructurering al 10 jaar bezig en was de impact van de wereldwijde omvorming kleiner dan in de andere delen van de wereld, zodat een nieuwe inkrimping van het personeel beperkt kon blijven.

Bovendien werd er opnieuw onderhandeld over het outsourcingcontract voor de infrastructuur dat we met Siemens gesloten hadden. Zo werd de helpdesk die door Siemens beheerd werd vanuit Toronto overgebracht naar Siemens in Manilla, terwijl het aantal ondersteunde talen werd teruggebracht van 6 naar 1, het Engels. De backoffice monitoring werd in grote mate overgebracht van Brussel naar het Russische Voronezh, terwijl we voor de deskside support, dit wil zeggen de ondersteuning van eindgebruikers op het terrein, overstapten van een ‘staff augmentation’ model naar een ‘service based contract’. Omdat we in Europa zowel hele grote sites van 100 tot 300 medewerkers als hele kleine sites van slechts enkele mensen hebben, is de ‘service based’ oplossing zeer moeilijk toe te passen. Bovendien vinden we het heel belangrijk welke ingenieur ingrijpt bij de eindgebruiker omdat hij uiteindelijk de schakel vormt met it, en we willen weten wie ter plaatse gestuurd wordt om een kwaliteitsvolle service te waarborgen.

Al deze programma’s zorgden ervoor dat er in Europa alleen al bijna 2 miljoen dollar kon worden bespaard op jaarbasis.

De it-budgetten stonden dus onder druk?

SABINE EVERAET: Op basis van de geschiedenis van it van de laatste 10 jaar en gezien de personeelsinkrimping en de aanzienlijke kostenbesparingen, ben ik erin geslaagd om de algemene directie ervan te overtuigen dat het weer tijd was om te investeren. We kregen bijkomende middelen en het it-budget werd opgetrokken met bijna 5%. Waarom? Enerzijds omdat de herstructurering ons in een goede positie heeft gesteld om opnieuw te starten, en anderzijds omdat de omvorming van de back-office, vooral hr en finance, heel wat werk voor it met zich meebrengt. Hr en finance bevinden zich in een fase waarin hun processen worden vereenvoudigd en gestandaardiseerd, en hun operationeel model op wereldschaal wordt momenteel herzien. It speelt een fundamentele rol in de ondersteuning van de nieuwe systemen. Mijn Europees team ondersteunde de pmo-ombouw bij de invoering van een geïntegreerde planning voor alle omvormingsactiviteiten van de functies, en bij de opvolging van de risk mitigation plans.

Welke grote projecten staan er dan op stapel?

SABINE EVERAET: We zullen de back-office projecten zullen moeten laten evolueren naar front-office om niet alleen bij te dragen tot de productiviteit, maar ook rechtstreeks tot de top line groei met het oog op onze visie voor 2020. Ik bedoel hiermee de processen, systemen en vernieuwingsmogelijkheden op het vlak van de consumenten, de klanten, de bottelaars en de uitvoering in de markt. In de toekomst zullen we de mogelijkheden moeten onderzoeken die de sociale media bieden op het vlak van marketing en communicatie, en de manier waarop consumenten gecontacteerd worden op mobiele toestellen. Kortom, we moeten de nadruk verleggen van back-office, en bijna uitsluitend SPA, naar front-office. Dit project staat momenteel in de startblokken. Dit houdt natuurlijk in dat de vaardigheden van de it-medewerkers moeten evolueren, die zich zeker moeten blijven bezighouden met de omvorming, maar ook met vernieuwing, gezien de kritieke aard en relevantie van de mobiele en digitale platformen. Op dit vlak lopen er enkele projecten in Europa, die mogelijk nadien in de rest van de wereld zullen worden gebruikt.

Verschillende projecten draaien rond de klant, bijvoorbeeld een grote distributieketen. We moeten hierbij gebruik maken van de verkoopsgegevens en de gegevens afkomstig van de getrouwheidskaarten.

Tot slot is er nog alles wat te maken heeft met product lifecycle management van de producten, verpakkingen en verkoopsuitrusting, te beginnen vanaf de uitgangsidee, het ontwerp, de lancering, de kwaliteit, enz. totdat het product de winkel verlaat. Het is een wereldwijde applicatie die een twintigtal afzonderlijke applicaties zal vervangen..

Een kans om weer vernieuwing te brengen dankzij it?

SABINE EVERAET: Vernieuwing bestaat in feite uit verschillende luiken. Enerzijds is er de vernieuwing vanuit het standpunt van het interne werkingsmodel van it en de uitvoering van outsourcingcontracten, waarbij we origineler en efficiënter proberen te zijn, in samenwerking met onze partners. De andere vernieuwingspijler voor it heeft betrekking op de verbetering van de efficiëntie en doeltreffendheid van de medewerkers en de teams. Dit past in een wereldwijde samenwerkingsstrategie met eenvormig gemaakte communicatie om te communiceren met collega’s en partners op verschillende soorten toestellen en met een simpele muisklik. Deze maand starten we met een wiki platform dat de interactie met de diensten en programma’s binnen it moet mogelijk maken, maar ook met onze klanten. En we hebben een intern Facebook gestart, op basis van Lotus Connections, waarmee we heel efficiënt de nodige expertise kunnen vinden in de hele wereld. Om nog maar te zwijgen van de chattools of SharePoint. Ik moet erbij zeggen dat nieuwe samenwerkings- en communicatietools aanbieden tegenwoordig een ‘must’ is om jonge werknemers aan te trekken en een high performing workplace te creëren. Ondertussen herzien we natuurlijk ons veiligheidsbeleid, omdat de nieuwe tools veel informatie in weinig tijd kunnen delen. Maar veiligheid is vooral een kwestie van persoonlijke bewustwording. Ook gebruiken we telepresence tools die erg in trek zijn bij het management.

De derde vernieuwingsweg is ongetwijfeld de belangrijkste, namelijk nagaan hoe it vernieuwing kan stimuleren in de core business om de kosten te doen dalen of de inkomsten te doen stijgen. En zo komen we terug bij de projecten die ik eerder al vermeld heb op het vlak van de consumenten, klanten en bottelaars.

Is cloud een fenomeen dat u volgt?

SABINE EVERAET: Met de komst van onze wereldwijde cio in april, die ruime ervaring bezit met cloud applicaties, kunnen we ons nog meer openstellen voor cloud. Zo beginnen we met Salesforce.com te werken aan een evaluatie van een potentieel project voor de verbinding met consumenten, dat momenteel nog vertrouwelijk is. Momenteel bevinden we ons nog in een klassiek model. Bovendien gaan we binnenkort op Europees niveau migreren van Lotus Notes naar Outlook As-a-Service. Een logische stap gezien The Coca-Cola Company onlangs de bottelaar Coca-Cola Enterprises in de Verenigde Staten overnam, dat reeds 70.000 gebruikers in dit model telt.

Bent u lid van het directiecomité?

SABINE EVERAET: Ik woon de vergaderingen steeds vaker bij. Ik vind het belangrijk om al vroeg een luisterend oor te hebben voor de problemen van de business om de mogelijkheden van de technologie te kunnen uitleggen en om elk project op een goede basis te kunnen beginnen. We worden door de business ook proactiever betrokken in de projecten. Ik zie duidelijk dat cio’s veel meer betrokken kunnen worden bij echte omvormingen in de business, door hun verantwoordelijkheid op te nemen, die verder reikt dan de klassieke rol van een cio.

Marc Husquinet