Stefaan Hermans ruilde een vaste benoeming in het onderwijs voor een job met meer uitdaging bij Carglass. Vandaag stuurt hij als regional it director mee het it-beleid binnen Belron, wereldwijd de grootste speler voor het herstellen en vervangen van autoruiten.

Stefaan Hermans is afkomstig uit Hechtel-Eksel in Noord-Limburg. In juni 1985 behaalde hij het diploma van informaticus aan de Provinciale Hogeschool Limburg in Hasselt. Hij nam zich voor om in september aan de opleiding boekhouden te beginnen, tenzij hij voor het eind van de vakantie werk zou vinden. En wat gebeurde, denkt u?

Stefaan Hermans: “Ik kreeg een job bij General Computers als Cobol-programmeur. Het was de periode van de eerste automatisering bij bedrijven. Ik werkte onder andere op een mooi maatwerkproject bij Dossche Veevoerders in Deinze. Na een jaar keerde ik terug naar de Provinciale Hogeschool Limburg, niet als student, maar als it-manager. Veel managementwerk had ik er niet, want ik was de enige it’er. Ik stond in voor de opbouw en het onderhoud van de it-infrastructuur. In de klassen van de studenten informatica doken toen de eerste 286-machines op. Ik installeerde er een eerste netwerk. Daarnaast werkte ik aan de analyse en ontwikkeling van een stuk administratieve software voor het secretariaat van de school. Na de uren gaf ik op vraag van de hogeschool en van het huidige Syntra avondcursussen, onder meer over Cobol, Lotus 123 en WordPerfect. Dat was een heel leuke en leerrijke periode. Mijn opdracht verplichtte me om bij te blijven met allerlei nieuwe producten. Het was een investering in mijn eigen ontwikkeling, en tegelijk verdiende ik een centje bij. Het was ook leuk werk. De studenten in het avondonderwijs zijn extra gemotiveerd.”

Benauwd gevoel

Toch heeft u het onderwijs verlaten. Wat was daar de reden voor?

Stefaan Hermans: “Na vijf jaar kreeg ik een vaste benoeming. Dat bezorgde me een benauwd gevoel. Het pad was geplaveid. Ik zag geen uitdaging meer en besliste naar de privésector over te stappen. Familie en vrienden verklaarden me gek. Ik gaf een vaste job op die ik graag deed, met veel vakantiedagen bovendien. Maar het moest. Ik zag te weinig perspectief voor mezelf in het onderwijs. Spijt van mijn beslissing heb ik nooit gehad. Het enige wat ik misschien heb gemist, is het enthousiasme van de cursisten.”

Waar ging u toen werken?

Stefaan Hermans: “Dat was bij Carglass, in de hoofdvestiging in Hasselt, in het voormalige Ebes-gebouw. Carglass had toen een it-afdeling van twee personen. Officieel was ik er projectleider, maar in de praktijk deed ik van alles. De belangrijkste projecten waren de ontwikkeling van het customer contactcenter en van software rond voorraadbeheer en facturatie voor onze filialen. Die software schreven we in FoxPro. Carglass was toen veel kleiner dan vandaag. Het bedrijf telde in België een tiental filialen. Vandaag zijn het er achtendertig.” (zie kaderstuk)

Welk parcours heeft u daarna bij Carglass afgelegd?

Stefaan Hermans: “Na een jaar of vijf – in 1996 – werd ik lid van het directiecomité. Toen is it in een stroomversnelling gekomen. Het bedrijf erkende het belang van it als generator van concurrentiële voordelen. Carglass zag in dat it als motor kon fungeren voor de ondersteuning van de groei van het bedrijf. Sinds die tijd hebben we een strategie uitgebouwd waarbij we it meetbaar hebben gemaakt, niet alleen op het vlak van de gemaakte kosten, maar ook rond de geboden service. Jaar na jaar hebben we zo onze doelstellingen scherper gesteld.”

One call does it all

Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten binnen de it-strategie?

Stefaan Hermans: “Customer service staat centraal. Zo hebben we een programma uitgedokterd voor de integratie van onze systemen met die van de key accounts – de grote verzekeraars en leasingbedrijven. Wanneer een klant ons contactcenter opbelt om glasschade te melden, dan ziet onze medewerker onmiddellijk – nog tijdens het gesprek – bij wie en hoe de beller verzekerd is. Dekt zijn verzekeringspolis de glasschade, dan verloopt het hele verdere proces zonder dat de klant zich nog iets van administratie moet aantrekken. We regelen dan alles verder rechtstreeks met de verzekeraar of met de leasingfirma. Om dat te realiseren hadden we uiteraard niet alleen behoefte aan it-integratie, maar ook aan een efficiënt en accuraat callcenter. Binnen een paar minuten moet de klant de juiste service krijgen. One call does it all, dat is het uitgangspunt. We meten de performantie van het contactcenter permanent. Niet om medewerkers te bestraffen wanneer ze een fout maken, wel om tot meer efficiëntie te komen. Een andere pijler van de it-strategie bestaat uit de professionalisering van het filialennetwerk: via de software die de medewerkers er gebruiken, en via de link met het contactcenter. Ook in dat geval ligt de nadruk op integratie, efficiëntie en accuratesse.”

Op welke manier maakt u werk van de link tussen business en it?

Stefaan Hermans: “De uitvoering van de it-strategie is rechtstreeks gekoppeld aan de businessdoelstellingen van het bedrijf. Daarnaast kreeg ik van Carglass ook de gelegenheid om mij een tijdje van it los te maken. In de periode 2003-2004 heb ik gewerkt aan een strategische review voor het bedrijf. Intussen bleef it wel mijn hoofdjob, maar tegelijk kon ik de business onder het vergrootglas leggen en op zoek gaan naar nieuwe opportuniteiten. Dat leidde tot de E2E-strategie (Excellent to Extreme). We waren al heel goed bezig, maar willen de lat toch nog een stukje hoger leggen. Die aanpak heeft intussen al tot verschillende projecten geleid. Voor mij was het een interessante periode, omdat het hier niet om it-projecten ging. Als projectleider had ik heel nauw contact met andere afdelingen, zoals sales, marketing en operations. Het was heel verrijkend om ook de business goed te leren kennen.”

In 2007 kwam dan de vraag of u bij Belron een internationale rol wou spelen. Wat was de aanleiding hiervoor?

Stefaan Hermans: “Carglass is wereldwijd in dertig landen actief. Bij de overkoepelende holding Belron ontstond het idee om voor al die landen een meer gecentraliseerde en gecoördineerde it-strategie te ontwikkelen. Daarvoor zijn drie it-directors aangezocht. Er is een centrale it-director in het Verenigd Koninkrijk die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van een nieuw platform voor front- en back-officetoepassingen. Daarnaast zijn er twee regionale it-directors: een collega in Frankrijk en ikzelf. Met uitzondering van Frankrijk, Italië en Duitsland ben ik verantwoordelijk voor alle Europese landen, Turkije en Brazilië.”

Respect voor autonomie

Is er een groot verschil met de rol die u had als it-director van de Belgische vestiging?

Stefaan Hermans: “Toch wel. Ik heb me moeten aanpassen. Ik kwam uit een vrij operationele rol en heb nu meer strategische verantwoordelijkheid. Tegelijk moest ik nieuwe relaties aangaan. De verschillende lokale it-organisaties kregen nu ineens een it-director boven zich. Belron heeft hier wel voor een dotted line gekozen. Ik werk nauw samen met de lokale it-directors, maar ik dicteer de wet niet. Belron is een bedrijf dat de autonomie van de landen respecteert. Uiteraard schuiven we wel best practices naar voren. Op langere termijn willen we binnen de hele groep tot een zo homogeen mogelijke it-beleving komen. In België was ik via het E2E-programma al eerder met strategie in contact gekomen, maar daar ging het toch meer om een lokaal beleid in functie van een lokale markt. Ik zat er in de driver’s seat om dat beleid ook mee uit te voeren. In mijn huidige rol ben ik de copiloot. Ik geef de coördinaten van de route door, maar ik rijd niet zelf. De eindbeslissingen neem ik hier niet alleen.”

Hoe groot is de impact van uw nieuwe rol op uw eigen leven?

Stefaan Hermans: “Ik reis uiteraard veel, maar ik zie er op toe dat ik daar niet in overdrijf. Ik heb twee dochters: Ilse (14) en Karen (11). Mijn nieuwe functie heeft ook een invloed op hun leven, dat kan ik niet ontkennen. De tijd die ik vrij heb, breng ik dan ook liefst van al met de kinderen door. Gemiddeld ben ik drie dagen per week in het buitenland. Dat is best zwaar, maar zo had ik het ook ingeschat. Toch probeer ik mijn bezoeken te beperken. Straks vertrek ik voor een week naar Brazilië (het interview vond plaats op de luchthaven – nvdr). Ik ga het team daar op een zo efficiënt mogelijk manier wat richting proberen te geven, de plannen voor 2009 door nemen en dan ben ik weer weg. Het is niet de bedoeling dat ik overal over iedereens schouder ga staan kijken. Het reizen is vermoeiend, dat klopt, maar er is ook een voordeel aan verbonden. Ik breng veel tijd door in luchthavens en vliegtuigen. Dat laat me toe wat administratief werk te doen of gewoon even na te denken. Toen ik it-director was bij Carglass in België ontbrak de tijd om af en toe een stap achteruit te zetten en het geheel eens grondig te overschouwen. Nu kan dat wel.”

Is het een job die u lang zult volhouden?

Stefaan Hermans: “Dat is moeilijk te voorspellen. Ik ben intussen zeventien jaar bij Carglass. Ik ben heel tevreden met de kansen die het bedrijf me heeft geboden. Het klikt enorm goed tussen mij en Carglass, dat is gewoon zo. Maar tegelijk moet ik mijn werk natuurlijk ook plezant blijven vinden. De dag dat ik tegen mijn zin ga werken, is het tijd voor iets anders.”

Dries Van Damme