Door de samenvoeging van afdelingen uit verschillende bedrijven groeide bij het chemieconcern Basell de nood aan een enkele, wereldwijde ict-infrastructuur. Het resulterende outsourcingproject vormt op verschillende punten een boeiend voorbeeld van hoe zo’n omvangrijk project kan worden aangepakt.

Van bij de aanvang werd de fundamentele beslissing genomen voor een wereldwijde infrastructuur te gaan, met een ‘one stop shopping’ aanpak. Het leidde tot een outsourcingproject dat alle ict-aspecten omvatte, van helpdesk langs datacom en datacenters tot het spraakverkeer, en dat werd toegekend aan CSC. Het contract ging van start op 1 februari 2003 en werd in 2006 opnieuw onderhandeld.

Goede voorbereiding goud waard

Guy Lemmens, destijds global director it suppliers management, benadrukt dat er veel tijd gestoken ging naar het opstellen van het ‘request for proposal’ (RFP). “Het was het moeilijkste document om op te stellen, want de baseline was niet compleet,” herinnert Lemmens zich, maar “de kwaliteit van de RFP bepaalt wel de kwaliteit van de antwoorden.” Zo bevatte het document informatie over onder meer de gewenste service levels, de policies en procedures, nogal wat cijfergegevens, het juridische kader, personeelsvoorzieningen, prijsinformatie en dies meer. Basell had overigens besloten vooraf geen ‘request for information’ aan bedrijven te richten.

Die RFP werd aan een viertal bedrijven bezorgd, waarna alle belangstellenden vervolgens in een open ‘vraag & antwoord’-sessie bijkomende inlichtingen kregen. Daarna volgde een ‘due diligence’ fase (waarbij Lemmens adviseert “alle communicatie op papier te zetten en al die documenten bij te houden!”) om tot concrete antwoorden op de RFP te komen. Nadien had Basell zelf nog wel wat vragen voor de kandidaten, waarna op basis van vooraf afgesproken criteria een selectie van twee kandidaten gemaakt. Deze konden dan een ‘best and final offer’ indienen, dat voor beiden als basis voor onderhandelingen zou fungeren.

Opmerkelijk genoeg werden met de twee kandidaten tegelijkertijd onderhandelingen gevoerd. “Ik had twee contracten van elk ca 800 pagina’s voor mijn neus,” en hierover werd in samenwerking met een gespecialiseerd advocatenbureau vijf weken lang onderhandeld – “twee dagen de ene kandidaat, een dag voorbereiding, twee dagen voor de andere kandidaat, een dag voorbereiding en op zondag vrij,” en dat in Washington DC, waar net “betogingen tegen de oorlog in Irak de straat optrokken.” Voor Guy Lemmens is het van groot belang dat de latere beheerder van het contract al deze meetings bijwoont, want “ik heb daar veel geleerd.” Ook moeten de onderhandelaars volledig gemachtigd zijn beslissingen te nemen, zodat ze niet voortdurend de kamer moeten uitlopen voor richtlijnen. Omdat Basell een nieuw samengesteld bedrijf was, benadrukt hij tevens het absolute belang van een goede communicatie binnen het bedrijf!

Anders is anders

Een onderdeel van die communicatie is het beheer van de verwachtingen bij gebruikers en management, na het tekenen van het contract. Een dergelijk project zal immers onverbiddellijk tot andere niveaus van dienstverlening leiden, wat voor sommigen allicht een achteruitgang zal lijken. Door de outsourcing van ondersteunende diensten zullen een aantal gebruikers wellicht niet meer kunnen rekenen op de persoonlijke dienst uit het verleden (zoals een eigen ict’er voor de vip’s).

Duidelijkheid is dan ook primordiaal, en Lemmens benadrukt dat er duidelijke ‘service levels’ moeten worden opgelegd en dat die ook moeten worden nageleefd, zelfs als er zich moeilijkheden voordoen. Als opdrachtgever moet je greep op de zaak zien te houden, al moet er doorheen de tijd wel ruimte zijn voor aanpassingen. Dat verklaart waarom er een paar jaar later, in 2006, nieuwe onderhandelingen kwamen om een en ander voor beide partijen – en dus ook voor de leverancier – leefbaar en interessant te houden. Opnieuw hamert Guy Lemmens erop om “doorheen de tijd een volledige documentatie van veranderingen bij te houden. Ook over eventuele disputen!” Trouwens, in het contract moet duidelijk vermeld staan dat wat de opdrachtgever zelf deed in de periode voor het tekenen van het contract, nadien ook door de outsourcer moet worden gedaan. “Outsourcers krijgen in de onderhandelingsperiode ruim tijd om met iedereen te praten en eventueel aan te kaarten wat voor hen moeilijk ligt of waar niet aan te beginnen valt.” Lemmens waarschuwt wel dat de opdrachtgever in eigen huis eerst zelf orde op zaken moet stellen, want eventuele problemen in de ict-werking worden anders gewoon doorgespeeld aan de outsourcer, waar ze “gewoon nog groter worden.” En het orde op zaken stellen doe je bij voorkeur niet tegelijk met het outsourcingsproject. “We hebben ook een pc-transformatieproject in het grote project ondergebracht en dat leidde zowel tot vertragingen als een hogere kostprijs,” erkent hij.

Win/win is een must

Belangrijk in een dergelijk contract is dat de exploitatieregels eenduidig en niet voor interpretatie vatbaar zijn. Bij de opdrachtgever moet er één verantwoordelijke zijn voor de relaties met de outsourcer, om te voorkomen dat hij de verschillende personen tegen elkaar uitspeelt. Zorg voor een goede relatie met de leverancier, maar vergeet nooit dat het een ‘contractgesteunde relatie’ is! Dat betekent dat er ook wel enkele stokken achter de deur mogen worden gehouden, zoals bijvoorbeeld de subtiele (maar ietwat moeilijk afdwingbare) eis dat Basell als referentie moet worden opgegeven bij het aangaan van gelijkaardige contracten door de outsourcer. Uiteindelijk is het essentieel dat het – eventueel met behulp van nieuwe onderhandelingen -voor alle betrokken partijen een ‘win/win’-situatie blijft.

Natuurlijk zal niet alles uitpakken zoals gedacht of verhoopt werd en dat gold ook voor het Basell-contract. Zo was het niet zo’n best idee om in diezelfde periode het pc-transformatieproject uit te voeren, en ook de verplaatsing van de erp-site zou vandaag misschien niet meer worden overgedaan. Maar daartegenover staan grote voordelen zoals een meer gestructureerde werkwijze en een sterke daling van de ict-kosten – “min 40 procent wereldwijd!” Guy Lemmens verwees ook naar de goede aanpak bij de overname van het personeel door CSC.

Dank zij dit project creëerde Basell een minder complexe en meer flexibele infrastructuur, die volgens de ceo nodig was vooraleer nieuwe stappen te zetten. Hij voerde overigens gelijkaardige ‘orde op zaken’-projecten door op het vlak van onderzoek & ontwikkeling, productie en dies meer. Uit onderzoek bleek voorts dat de gebruikers – na een initiële lage tevredenheidsgraad – uiteindelijk overtuigd waren van het succes van het project. Voor Lemmens is dan ook duidelijk dat zonder deze oefening “Basell nooit ver genoeg had gestaan om het samengaan met Lyondell eind vorig jaar aan te kunnen.”

Guy Kindermans