Eerder toevallig in de ziekenhuisinformatica beland, is Francis Cammaerts erin geslaagd om, vertrekkend van haast niets, een infrastructuur op poten te zetten en vooral om van informatica een volwaardige speler te maken bij de strategische beslissingen die het Brusselse openbare ziekenhuis UMC Sint-Pieter moet nemen.

Toen Sint-Pieter u in 1996 in dienst nam, moest u toen een nieuwe informatica op poten zetten?

FRANCIS CAMMAETS: Inderdaad, in die tijd had het UMC Sint-Pieter zich net losgemaakt van de structuur CIMHUB (medisch informaticacentrum van de universitaire ziekenhuizen in Brussel), die de Brusselse ziekenhuizen die door het OCMW werden beheerd, groepeerde. In feite was ik eerst in juni 1995 aangeworven door het CIMHUB voor onderzoek en ontwikkeling, maar om economische en financiële redenen werd beslist om aan elk ziekenhuis zijn autonomie terug te geven, onder de controle en de voogdij van een nieuwe koepel: Iris. In 1996 dus kreeg ik de opdracht om een strategisch plan voor de informatica op te stellen. Ik kwam uit de industrie en was dus helemaal niet vertrouwd met medische informatica. In die tijd was informatica overigens nog zeer beperkt en had ze enkel betrekking op de laboratoriumtoepassingen, farmacie, tarifering/facturatie, het administratief beheer van de patiënten, boekhouding en aankopen in het algemeen, vaak intern ontwikkeld. De dienstverlening voor de gebruikers was van een erbarmelijke kwaliteit.

Wat waren uw eerste beslissingen?

FRANCIS CAMMAERTS: In een eerste fase was het voor mij prioritair om me vertrouwd te maken met de werking van een ziekenhuis, waarvoor ik me onder meer liet inspireren door de audit die destijds werd uitgevoerd door het UZ Brussel. Daarna werd een richtinggevend informaticaplan opgesteld. We wilden een gecentraliseerde informatica creëren, zonder eilandjes, ten dienste van de gebruikers, en niet afhankelijk van één specifiek departement. De informatica was overigens meteen een volwaardige entiteit, uitgerust met een informaticacomité. Doelstelling was om het vertrouwen van de gebruikers te winnen en spanningen tussen het medische en het paramedische veld te vermijden. Dat richtinggevend plan werd overigens gevalideerd door een gespecialiseerde externe consultancyfirma.

Waarna het team werd samengesteld met mensen die een technische bagage combineerden met menselijke waarden. Er werd beslist om de interne ontwikkelingen stop te zetten, ten voordele van softwareprogramma’s, behalve voor bepaalde ondersteuningsprojecten waarbij RAD werd gebruikt met Lotus Notes, evenals om de infrastructuur met mainframe basis en AS/400 te verlaten ten gunste van een gedistribueerde omgeving, maar met een gecentraliseerd beheer.

En praktisch?

FRANCIS CAMMAERTS: Verschillende grote pakketten werden geïmplementeerd in het kader van allianties met it-leveranciers om partnerships op lange termijn op te zetten. Deze partnerships zijn bijzonder belangrijk gezien de beperkte middelen waarover we beschikken, zowel financieel als menselijk, wat ons verplicht om zeer vindingrijk te zijn. Zo hebben we voor de medische software en planningssoftware gekozen voor Quadrat, voor medische beeldvorming voor Afga, voor het medisch-technische voor Mips, voor de farmacie voor Infohos en voor het beheer van de patiënten en de tarifering voor Siemens. Het ging kortom om de “best of breed” die werden samengebracht in de it-omgeving. Enkele grote toepassingen werden geselecteerd samen met andere Brusselse ziekenhuizen om ze achteraf te delen.

Met op termijn de ambitie om één enkele grote informatica tot stand te brengen in het kader van Iris, opgericht in 1996?

FRANCIS CAMMAERTS: In 2003 ben ik inderdaad benoemd tot it-coördinator van het Iris-netwerk om de informatica van de ziekenhuizen performanter en voordeliger te maken, en om meer gewicht in de schaal te kunnen leggen ten aanzien van de leveranciers. In die periode ontstond een nieuwe vorm van informatisering.

Er werd een nieuw strategisch plan opgesteld, waarin werd voorzien om de verschillende lagen stelselmatig te vervangen door globalere oplossingen. Met, voor Iris, de ambitie om een geïntegreerd klinisch station te implementeren dat die verschillende lagen zou vervangen.

Wat waren de recente grote technologische projecten?

FRANCIS CAMMAERTS: De laatste jaren bestond de doelstelling erin om de informatica dynamischer en reactiever te maken. Dankzij onder meer de virtualisatie, zowel op het niveau van de servers met VMware als op dat van de opslag met FalconStore en de clients met Citrix. De consolidatie werd ook doorgevoerd op het niveau van de hardware. Verschillende jaren geleden al hebben we wifi geïnstalleerd in het hele ziekenhuis, waardoor alle hoeken en uithoeken van het UMC Sint-Pieter bereikbaar zijn zonder dat er nieuwe bekabeling nodig is.

Op het vlak van de toepassingen was vooral de studie om verschillende applicaties te integreren prioritair, met de aanmaak van logische work-flows met het oog op een globale behandeling van de patiënt. Uiteindelijk zijn we op zoek naar een geïntegreerde oplossing, een soort medische en klinische erp die de verschillende aspecten van de behandeling van een patiënt beheert. Daartoe werd een informatica-aanbesteding uitgeschreven om een geïntegreerd klinisch station te verkrijgen, dat gemeenschappelijk is voor de Iris-ziekenhuizen.

En recenter?

FRANCIS CAMMAERTS: Sinds dit jaar is it gestart met de geleidelijke vervanging van de verschillende lagen, die sinds een tiental jaar zijn ingevoerd. In het kader van de informatica-aanbesteding hebben we zo een aggregatielaag geïnstalleerd, gekoppeld aan een portaalsite voor gegevensuitwisseling die het mogelijk maakt om alle productiebronnen, gestructureerde gegevens en documenten afkomstig van verschillende klinische specialisaties en het algemeen klinisch dossier met elkaar te laten communiceren. Deze aggregatielaag maakt een totaalbeeld van de patiënt mogelijk, niet alleen binnen het UMC Sint-Pieter, maar ook voor de andere ziekenhuizen van de groep Iris. De portaalsite dient als vertrekpunt voor alle interveniënten van alle toepassingen. Dit systeem zou in juni operationeel moeten zijn.

Dit gedeelde klinische dossier is de eerste stap op weg naar een klinisch werkstation, een project dat over meerdere jaren loopt en in een volledig geïntegreerde en modulaire omgeving kadert. De soa-technologie (services oriented architecture) zal het mogelijk maken om bepaalde legacy toepassingen te behouden en ze te laten communiceren met het klinische station in de vorm van service.

Andere projecten in het vooruitzicht?

FRANCIS CAMMAERTS: Met de implementatie van het klinische station zullen we verschillende bestaande toepassingen geleidelijk aan vervangen, onder meer het medisch klinisch dossier, de tarifering/facturatie, de opname, het beheer van de afspraken, enz.

Al werken we sinds 1998 al aan business intelligence en de implementatie van een datawarehouse met Cognos, toch gaat het om een domein dat uitgediept zal worden met de implementatie van het klinische station.

Bovendien bouwen we momenteel een gloednieuwe computerzaal die 50 à 70% minder stroom zal verbruiken dan de oude zaal. Al is groene it niet echt een prioriteit in de context van ziekenhuisinformatica, toch maken we bescheiden vorderingen op dat vlak. De telefooninfrastructuur, die ongeveer 2.000 posten behelst, evolueert in de richting van ip, al hebben we gekozen voor een digitalisering van de bestaande posten in plaats van over te gaan op full ip. Ten slotte vervangen we onze computerschermen geleidelijk aan door platte schermen.

Hoe is uw infrastructuur opgebouwd?

FRANCIS CAMMAERTS: Op het niveau van de clients hebben we zowat 2.200 pc’s. De servers zijn verdeeld over 2 zalen om de risico’s te beperken, des te meer omdat de informatica van een ziekenhuis 24 uur op 24 en 7 dagen op 7 werkt en een complete betrouwbaarheid en beschikbaarheid vereist. We hebben al erg snel virtualisatie toegepast en hebben nu 6 VM-machines die zowat 80 fysieke servers vertegenwoordigen, naast een twintigtal fysieke machines, dit alles onder Windows, Unix en Linux. Onze servers migreren we geleidelijk aan naar blades.

En uw teams?

FRANCIS CAMMAERTS: Ik leid een team van 25 personen, waarvan een tiental zich bezighoudt met de helpdesk en support evenals met infrastructuurbeheer, 2 netwerkspecialisten en projectleiders, programmeurs en integratoren. We werken slechts af en toe met extern personeel voor consultancy of welbepaalde projecten. We werken in een soort van georganiseerde chaos, met mensen die buitengewoon gemotiveerd en gepassioneerd zijn, die wij opleiden en die zelf zin hebben om bij te leren. Er is overigens weinig verloop onder het personeel. We hoeven dus geen beroep te doen op outsourcing en nog minder op offshoring.

Hoe staat het met de it-budgetten?

FRANCIS CAMMAERTS: Ik heb het geluk dat ik over voldoende budgetten kan beschikken, wat overigens een startvoorwaarde was. We krijgen 2% van het totale budget als werkingsbudget en 2% voor investeringen. Zo hebben we bijvoorbeeld voor dit jaar 2 miljoen euro gekregen voor investeringen, een cijfer dat in de toekomst zou moeten dalen, rekening houdend met de projecten.

Is uw rol als cio geëvolueerd?

FRANCIS CAMMAERTS: Ik moet eerst en vooral toegeven dat ik bij mijn aantreden in 1996 niet vertrouwd was met de ziekenhuissector, aangezien ik uit de industrie kwam. Er was ook geen echte informatica en weinig zaken waren geïnformatiseerd. Ik stond dus voor verschillende uitdagingen. Vooreerst inzicht krijgen in de ziekenhuismetiers door veel te luisteren. Vervolgens een team op de been brengen. Ik heb het geluk gehad dat ikzelf mijn medewerkers heb kunnen kiezen, waarbij ik voorrang gaf aan motivatie, veelzijdigheid van de teams, discussie. Geleidelijk aan werd ik aanvaard en nu zetel ik in het directiecomité. It wordt nu erkend en vormt een ondersteuning bij strategische beslissingen. Mijn leidraad is altijd geweest om aan psychologische informatica te doen: geen beslissingen opleggen, maar uitleggen wat iets kan bijdragen, na onderhandeling en analyse van de pro’s en contra’s. Dat gezegd zijnde, ik heb het terrein vanaf het begin uitgetekend, en dat maakt het werk bijzonder boeiend.

Marc Husquinet