Patrick Van Est staat al 7 jaar aan het hoofd van de it-divisie van Sodexho België, uitgever van maaltijd- en dienstencheques en leverancier van cateringdiensten. In die periode maakte hij een verregaande transformatie van de it mee: van een ondersteunende functie is ze uitgegroeid tot een heuse bedrijfsactiviteit die bepalend is voor het bedrijfsresultaat en die de klok rond een cruciale bijdrage levert.

Data News: Hoe is uw it-infrastructuur de laatste jaren geëvolueerd? Patrick Van Est: Het it-departement heeft de laatste tien jaar duidelijk gekozen voor grote namen: Unix voor het ‘datacenter’, Oracle voor de databases en Microsoft hoofdzakelijk voor de kantoorautomatisering. De voorbije vier jaar zijn we echter steeds meer gebruik gaan maken van Linux. Dat biedt weliswaar minder verfijning maar is wel eenvoudiger en veelzijdiger. Een ander voordeel was dat RedHat ondersteund wordt door Oracle. Onze infrastructuur omvat momenteel een veertigtal servers waarvan de grootste over 8 TB opslagruimte beschikt. We rekenen op een klassiek San-netwerk voor de kritieke applicaties en op een Nas-systeem voor de minder kritieke toepassingen. Het it-team bestaat uit 26 medewerkers met 13 interne ontwikkelaars die hoofdzakelijk werken met Powerbuilder ASP en in PL-SQL.

DN: Dat kritieke belang heeft er u allicht toe gedwongen een disaster recovery plan (DRP) te uit te dokteren.

PVA: Klopt. Tegenwoordig vereist de business een beschikbaarheid die de klok rond gegarandeerd wordt voor ongeveer de helft van onze producten. Er is dus een disaster recovery oplossing gekomen tussen onze centrale zetel in Oudergem en ons datacenter in Ukkel. In mijn ogen is dat DRP eigenlijk een project op de lange termijn, veeleer een manier van werken dan het louter inzetten van bijkomende it-middelen. Het beste bewijs is dat de reikwijdte van het DRP op zeven jaar tijd vertienvoudigd is om nog meer kritieke servers (database- en toepassingsservers), webservers, e-mail, telefonie en andere telecomtoepassingen te kunnen dekken. En die ‘scope’ wordt nog jaarlijks herzien. Een DRP drong zich ook op toen we met het beheer van de dienstenniveaus begonnen, terwijl de ‘windows’ voor het opnieuw beschikbaar maken van programma’s voortaan onderhandeld worden met de ‘business’.

Ik ben er trouwens van overtuigd dat er op termijn geen verschil meer zal bestaan tussen het kritieke belang van de diensten die door de it en door de onderliggende niveaus worden aangeboden.

DN: Staan er nog andere strategische projecten op het lijstje?

PVA: We overwegen nu in de eerste plaats een technologische facelift van onze client/server backofficetoepassingen geschereven in Powerbuilder en PSQL onder Oracle. We houden al enkele jaren de ontwikkelingen rond SOA (‘service oriented architecture’) in de gaten. Vijf jaar geleden was het nog een erg theoretisch concept maar ondertussen bestaan er al gepaste tools en oplossingen waardoor SOA een stuk concreter is geworden. SOA biedt het grote voordeel dat we niet de bezem hoeven te halen door alles wat we al hebben ontwikkeld. De it kan in stukken worden gedeeld en elke functie kan geval per geval worden behandeld, opnieuw geanalyseerd en herontwikkeld waardoor we evenveel bouwstenen krijgen die het fundament leggen voor onze toekomstige organisatie. Die verschillende modules worden herbruikbare componenten binnen Powerbuilder. Momenteel gaat het echter nog steeds maar om een denkoefening die vermoedelijk 2 jaar in beslag zal nemen terwijl de uitrol van het volledige project 3 tot 5 jaar kan duren. Het is duidelijk dat voor een SOA een zwaardere infrastructuur nodig zal zijn, maar daar staat tegenover dat we onze ontwikkelingssnelheid aanzienlijk zullen kunnen optrekken. Ook onze ontwikkelaars zullen moeten worden bijgespijkerd. Maar ik wil nogmaals benadrukken dat PowerBuilder erg stabiel is en dat onze ontwikkelaars erg nauwkeurig werken. Daar komen we in dit project dan al een heel eind mee.

We hebben overigens een RFI (‘request for interest’) gelanceerd waarbij we zowel onze interne ontwikkelaars als de leveranciers hebben betrokken wat betreft. Net, Java en PHP.

En tot slot overwegen we ook nog een virtualisering van onze servers. Dat hebben we niet in de eerste plaats gedaan om kosten te besparen, al was ook dat een niet te verwaarlozen argument, maar vooral om de tests te vereenvoudigen en het beheer van de infrastructuur te verbeteren. Momenteel woedt binnen onze team het debat over de keuze tussen VMware en Xen.

DN: Er is ook nog het fameuze project ter vervanging van de papieren maaltijdcheques door een (chip) kaart.

PVA:De virtuele cheque voor opleidingen is vandaag al een realiteit in de Vlaamse Gemeenschap en in het Waalse gewest. Die virtuele cheque vereiste de implementatie van ofwel een nieuwe webinfrastructuur of een voice messaging-oplossing. Maar het klopt dat de vraag van de markt om het papier ter vervangen door een kaart toeneemt. Dat project bestuderen we momenteel.

Zo’n chipkaart is eenvoudiger, veiliger en milieuvriendelijker maar zal ook een bijkomende backoffice-infrastructuur vragen bij Sodexho. Ze komt er echter nog niet meteen aan. Anderzijds staat Sodexho bekend als een bedrijf dat anticipeert op feiten of ontwikkelingen. We zijn het dus aan onszelf verplicht om de nodige, functionele blokken voor te bereiden en keuzes te maken.

DN: Zal Sodexho ook in de toekomst de voorkeur blijven geven aan interne ontwikkelingen?

PVA: We bevinden ons vandaag op een keerpunt. In het verleden gebruikten we voor onze projecten ongeveer 70 % interne middelen en 30 % externe, hoofdzakelijk wanneer specifieke competenties vereist waren of wanneer we onze slagkracht wilden vergroten. Door de stijgende omvang van de projecten beginnen de variaties in de personeelsbehoefte echter gigantisch groot te worden. Dat is de reden waarom we 13 interne ontwikkelaars hebben terwijl we er soms 25 zouden kunnen gebruiken. We denken er echter niet aan om alles uit te besteden. We willen munt slaan uit onze interne teams en er projectverantwoordelijken van maken binnen het kader van een cel. Daartoe moet de intensieve opleiding van onze ontwikkelaars geprivilegieerd worden. Op gelijkaardige wijze moeten de informatici nog een stukje meer geresponsabiliseerd worden en moeten we des te meer vertrouwen in hen stellen. Ik stel vast dat de ontwikkelaars die bepaalde verantwoordelijkheden krijgen uiteindelijk boven zichzelf uitstijgen.

Zolang de it-divisie intern goed functioneert en de kosten niet groter zijn dan wat extern mogelijk is, zal de onderneming verder blijven vertrouwen op zijn interne it-team. Het is anderzijds ook zo dat Sodexho bepaalde toepassingen uitbesteedt die niet tot de ‘core business’ van de onderneming behoren, zoals human resources of het SAP-systeem dat vanuit de Verenigde Staten beheerd wordt. Er is ook sprake van om een gezamenlijke infrastructuur op te zetten voor verschillende landen, bv. wat betreft het databasebeheer over meerdere landen. Maar daar moet ik meteen ook een kanttekening bij plaatsen: vaak moeten we erg snel tewerk kunnen gaan en dat vereist nabijheid en een bijna onmiddellijke beschikbaarheid.

DN: Hecht u veel belang aan het menselijke aspect binnen it?

PVA: Een informaticus moet zich niet alleen verantwoordelijk voelen, hij moet zich ook goed voelen in zijn werkomgeving. Daarom heb ik een telewerkproject opgestart, mijn medewerkers kunnen nu een dag per week van thuis uit werken. In de nabije toekomst worden dat er misschien twee. De implementatie van het project werd trouwens een stuk makkelijker gemaakt door het feit dat we gebruikmaken van ip-telefonie. Ik zie dat als een win-winsituatie: de it’er wint aan comfort en wij mogen eisen dat zijn werk daardoor aan kwaliteit wint.

Bovenal is it echter een heel boeiend vak dat moet gebeuren door gedreven mensen die graag nieuwe dingen ontdekken.

DN: Hoe evolueert uw it-budget?

PVA: Onze groep volgt de ontwikkeling van het it-budget op de voet. We hebben echter altijd voldoende middelen opzij kunnen zetten om strategische projecten te financieren. Het Belgische filiaal staat erom bekend dat het een hoop dingen voor elkaar krijgt met beperkte middelen. We kunnen vanaf nu wel rekenen op een budgetstijging van 2 procent.

DN: U bent informaticus van opleiding. Hoe vult zo iemand de rol van chief information officer in?

PVA: Een cio moet in mijn ogen 60 procent van zijn tijd besteden aan de it-strategie, 15 procent aan financiële aspecten en de rest van zijn tijd aan managementtaken. Een cio moet niet louter de kosten managen, hij moet vooral ook een drijvende kracht zijn achter de vooruitgang.

Het is ook van belang dat hij deel uitmaakt van het directiecomité en het vertrouwen ervan weet te winnen. Anderzijds moet een cio ook een zekere autonomie zien te bewaren, zelfs binnen een internationale groep. Het entrepreneurship moet gestimuleerd worden en de landen moeten een grote mate van flexibiliteit krijgen, al begrijp ik dat bepaalde functies zoals e-mailbeheer gecentraliseerd moeten worden.

Daarnaast hecht ik veel belang aan het contact met en de uitwisseling van informatie tussen de andere cio’s van de groep enerzijds en de collega’s in België anderzijds. Ook forums en verenigingen kunnen een interessante bron van informatie zijn. Zeker omdat je moet oppassen met de eenzijdige marketingverhalen van de leveranciers. Die marketing heeft binnen de it erg veel aan belang gewonnen. Wat meer neutraliteit zou een goede zaak zijn.

Marc Husquinet