Zet een tiental cio’s van grote bedrijven samen aan tafel met een outsourcingsleverancier en je komt al snel tot de vaststelling dat iedereen zo zijn eigen ideeën heeft van wat kan en moet bij outsourcing. Een initiatief van het CIO Forum.

Het CIO Forum werd in 2001 opgericht om netwerking tussen de leden van de Belgische it-gemeenschap te bevorderen. Op initiatief van ict-dienstverlener en solution provider Cegeka wisselden een aantal leden van het forum standpunten uit rond outsourcing en aanverwanten. De belangrijkste vaststelling was alvast dat iedereen zo zijn eigen invulling aan het begrip geeft. “En dat is eigenlijk niet meer dan normaal”, zegt Ronald Smet, cio van Sibelco. “De manier waarop je uitbesteedt hangt immers af van de cultuur en de mate waarin outsourcing in je bedrijf aanvaard wordt. Sommigen zijn verder geëvolueerd in die materie dan anderen. Voor ons is het nooit de bedoeling geweest om via outsourcing kosten te besparen, maar wel om mensen die it- en businesskennis kunnen paren, vrij te maken om aan value added it te doen en hen beschikbaar te houden voor integratieprojecten.”

Continuïteit waarborgen

Jean Guns, vp finance van GC Europe, heeft andere redenen om te outsourcen. “Voor mij is vooral business continuity belangrijk. Als je voor bepaalde specifieke taken een it-specialist in huis hebt die over alle kennis beschikt maar die plots het bedrijf verlaat, dan ben je al die kennis kwijt. Als je daarentegen die taken uitbesteedt, is dat gevaar veel kleiner of zelfs onbestaande. Natuurlijk wil je van nature uit liefst altijd alles in de hand houden, maar it is niet langer enkel een supportfunctie. Het is te cruciaal geworden, en wij moeten zeker zijn dat ons bedrijf doorheen zijn groeipijnen toch kan rekenen op business continuity. Let wel, it is voor mij geen commodity maar het is ook niet de core business van ons bedrijf.”

Freddy van den Wyngaert, cio van Agfa, heeft net het omgekeerde gedaan. “Toen ik in 2001 bij Agfa kwam, lag de klemtoon absoluut op kostenreductie, ondermeer via outsourcing. Maar enkele jaren later zijn we it-bedrijven beginnen opkopen en kregen we zodoende een totaal nieuw businessmodel waarbinnen de it-mensen gingen samenwerken om aan onze externe klanten oplossingen aan te bieden waarin al die it-kennis gebundeld zat. We zijn dan ook terug activiteiten gaan insourcen – wat je uiteraard alleen maar kan doen als je zelf de competenties in huis hebt.”

Roeien met beperkte riemen

Veel hangt ook af van de grootte van je it-departement, zegt Henk De Jonghe, ict-manager van Ablynx. “Omdat wij qua it vrij beperkt zijn, is er bij ons al een sterke outsourcingscultuur en hebben we er al heel wat ervaring mee. Wij hebben duidelijk afgesproken met de business wat kritisch is qua it en dus intern moet blijven, en wat we kunnen uitbesteden. Als we geconfronteerd worden met een nieuwe uitdaging waaraan we intern niet kunnen beantwoorden of die niet business critical is, dan kiezen we voor outsourcing. We merken wel dat hoe meer projecten we bij een outsourcer hebben lopen, des te moeilijker het projectmanagement wordt. Vandaar dat we ook het projectmanagement van de outsourcingbedrijven hebben uitbesteed bij een andere partij.”

Wat niet betekent dat hij alle verantwoordelijkheid dan van zich afschudt, integendeel: “We hebben als it-afdeling nog altijd een algemene verantwoordelijkheid. Maar uiteindelijk is het wel een gedeelde, als wij een aantal zaken uitbesteden, dan moet de projectmanager ook een aantal verantwoordelijkheden opnemen.” Ronald Smet sluit zich daar bij aan. “Flexibiliteit is heel belangrijk in outsourcing, vooral in de samenwerking. Een contract beschouw je dan als een noodzakelijk iets om discussies uit te sluiten. En als de outsourcer een betere job doet dan van hem verwacht wordt, dan dient hij daarvoor een remuneratie te krijgen, om het partnership te honoreren.”

Geven en nemen

Dergelijke resultaatverbintenissen kwamen vroeger minder voor in outsourcingcontracten – “voor wie uiteindelijk het contract binnenhaalde, bleef er vaak niet veel speelruimte meer en dus ook niet veel flexibiliteit”, stelt Freddy van den Wyngaert. “Je mocht dan ook geen innovatie verwachten, en ook geen afspraak dat je aan beide kanten een soort income sharing zou hebben. In de nieuwe contracten wordt wel meer flexibiliteit ingebouwd, met resultaatverbintenissen.”

Henk De Jonghe is het daar volledig mee eens. “Je stapt inderdaad met twee in de boot en je neemt allebei een stuk verantwoordelijkheid op. Wij werken met milestones, als een milestone gehaald wordt, dan staat daar de kostprijs tegenover. Leveren zij op vóór de milestone, dan hebben wij een soort timebox waarbij wij 50 procent van de openstaande activiteiten al betalen.”

Alain Wauters vraagt toch even aandacht voor het werken met meerdere partners. “De complexiteit om alles te managen wordt immers groter als je meer partners hebt. Wij gebruiken een hub-aanpak. We werken met enkele voorkeurleveranciers en het staat hen vrij om zelf andere leveranciers aan te spreken in de verschillende domeinen om zo onze noden in te vullen. Je moet wel voor sla’s zorgen om af te spreken hoe de verschillende leveranciers met elkaar samenwerken voor ons.”

Interne weerstand

En hoe zit het met de bereidheid tot outsourcing? “Wij zijn een heel gesloten bedrijf, wij hebben totnogtoe bijna geen outsourcing gedaan, maar we stellen vast dat heel wat mensen zich aangevallen voelen als je outsourcing probeert op te zetten”, zegt Rudi De Jonge, cio van Metallo Chimique. “We proberen dat nu op te vangen door onze mensen op de core-applicaties te zetten. Maar let wel: die weerstand tegen outsourcing manifesteert zich niet enkel binnen ict maar ook daarbuiten.”

Bij Tessenderlo Chemie hebben ze dat stap voor stap aangepakt, legt cio Joost Rommelaere uit. “We zijn een aantal jaren geleden begonnen met een servicedesk bij een externe partij, zonder impact op de interne werking. Daarna server monitoring en lan monitoring, en nu zijn we bezig een virtualisatieplatform op te zetten. Zo maken we de mensen stap voor stap vertrouwd met de idee van outsourcing. Voor kleinere projecten gaan we vandaag selectief kijken waar we de competenties kunnen halen voor dingen waar wij niet zo goed in zijn. Een mooi voorbeeld is managed print services waar we overstappen naar HP dat volledig onze printers zal beheren – we besparen er niet alleen mee maar hoeven ons ook geen zorgen meer te maken over onze printers.”

Henk De Jonghe bekijkt dat heel nuchter: “Ik ben klant van hr, als ik een bepaalde uitdaging krijg, dan ga ik naar hr en zeg: kijk, dit moet ik bereiken tegen die dag, ik heb zoveel mensen nodig, lever mij die. Kan hr dat niet, dan moet ik het uitbesteden. En daar is dan zeer weinig discussie over, dan gaat de hr-manager zelfs vaak je zaak mee verdedigen op het directiecomité.”

En de cloud ?

Over het effect van de nieuwe cloud-tendens lopen de meningen uiteen, maar je moet realistisch blijven, zegt Luc De Clerck, afgevaardigd bestuurder van Cegeka: “Ook wij moeten als bedrijf nadenken: wat blijven we zelf doen en wat doen we in de cloud met de Microsofts, de Amazons, de Googles van deze wereld? Een aantal dingen kunnen we draaien in onze eigen datacenters, maar als sommige zaken beter in de cloud zitten tegen een aantrekkelijke prijs, dan gaan we voor de cloud.”

Freddy van den Wyngaert vat het treffend samen: “Ik denk dat de cloud nog altijd voor veel cio’s een onbekende is – wat met de data en de beschikbaarheid en de confidentialiteit? Het verschil met outsourcing is dat je die partij honderd procent kent en ook kan gaan kijken in welk datacenter alles draait. Vandaag moet je aanvaarden dat het ergens in de cloud staat.” En Patrick De Deken, directeur business development bij Cegeka, rondt af: “Het is zeker geen hype zoals we er al zoveel gehad hebben, het is een verandering in cultuur. Het is zoals met “green” gebeurd is: het was een hype en het is reëel geworden vanaf het moment dat er een businesscase was.”

Frans Godden