Jean-Claude Blaimont werd amper enkele maanden geleden bevorderd tot vicevoorzitter van de wereldwijde it van de groep McCain Foods en moet de groep helpen om haar omzet te verdubbelen op 5 jaar. In plaats van het aligneren tussen it en de activiteiten, geeft hij de voorkeur aan een integratieaanpak. Zo wil hij evolueren van gebruiker naar knowledge workers, die hij de naam bionics geeft.

Hoe bent u terechtgekomen bij McCain, om vicevoorzitter van de wereldwijde it te worden?

JEAN-CLAUDE BLAIMONT: Na mijn licentie toegepaste economische wetenschappen in Bergen, aangevuld met een speciale licentie in beheerinformatica, begon ik mijn carrière bij Henkel, waar ik vooral projectbeheer, time management, personeelsbeheer én de Duitse stiptheid heb geleerd. De laatste 4 jaar nam ik deel aan de Europese consolidatiestrategie van de it, meer bepaald in het kader van een SAP-project. Zo kwam ik in aanraking met verschillende culturen en de invoering van synergieën. In ’96 ging ik aan de slag bij McCain om er een it-team op Europese schaal uit te bouwen, waarbij de uitdaging vooral op het Europese vasteland lag. De doelstelling is synergieën tussen teams te creëren om te werken aan gemeenschappelijke programma’s, aangezien er verschillende manieren bestaan om eenzelfde behoefte uit te drukken.

4 jaar geleden werd er een nieuwe wereldwijde cio benoemd. Van meet af aan wilde hij de dialoog met de business openen en een echt partnerschap creëren, en de it omvormen van gewone installateur van technologie tot een echte medewerker met een meerwaarde voor de onderneming. Uitgaande van de vaststelling dat de businessdirectie maar weinig drijfveren had inzake informatica, in vergelijking met bijvoorbeeld de productie, de marketing of de supply chain, moet it zeker een plaats krijgen binnen de lokale directies. De uitdaging bestond erin de verworvenheden van de standaardisering die in de hele wereld ontstond, te vrijwaren. Toen stelde ik voor om een structuur voor de it in 2 delen te creëren: een luik global supply dat de infrastructuur, de technologie en de ontwikkelingen beheert en borg staat voor een gemeenschappelijke aanpak en de bepaling van standaards; en een gedeelte global demand, gekoppeld aan een governance comité, onder leiding van de ceo, samen met de lokale IS-manager. In deze structuur verwijst de term global niet naar een fysieke centralisatie, maar naar een benadering die de wereldwijde behoeften dekt. We centraliseren wat zin heeft. Voor het gedeelte demand is er een globale structuur waarin alle elementen gedecentraliseerd zijn, om zo dicht mogelijk bij de business-verantwoordelijke staan. Deze band komt tot stand dankzij onze IS-managers, IN-country en onze business analisten. Een dergelijke structuur werd ingevoerd, met mijn benoeming in juli als vicevoorzitter Global Information Services voor alle landen waar McCain aanwezig is.

Welke uitdagingen brengt zo’n structuur met zich mee?

JEAN-CLAUDE BLAIMONT: Laat me even een vergelijking maken met golf, waarbij iedereen begint met een verschillende handicap, maar waarbij iedereen op termijn met dezelfde vaardigheden zal moeten spelen. We hebben bepaalde regio’s die verder staan dan de andere, IS-managers die nog maar pas in hun functie beginnen, andere die al enkele jaren bezig zijn, maar op termijn zullen we allemaal een echte partner van de business zijn. In ons geval bestaat de structuur uit een vicevoorzitter en 8 IS-managers. Wanneer een onderwerp opduikt als gevolg van een business demand, neemt een IS-manager het leiderschap en worden er bepaalde procedures, relaties met de business, enz. gevolgd. Belangrijk is om over te stappen van een lokale focus naar een benadering van de globale behoeften. Met op termijn de oprichting van een kennisnetwerk dat ter beschikking gesteld wordt van de hele groep. Om problemen in verband met taal, cultuur, afstand, enz. te overstijgen, worden er allerlei tools ingevoerd. Op het vlak van communicatie zijn er bijvoorbeeld unified communications (UC), Webex, tele-aanwezigheid, SharePoint of sociale netwerken, enz., waarbij de juiste tool in functie van de gewenste communicatie gekozen moet worden. Naast de installatie van deze tools werd er meer nadruk gelegd op opleiding, op de klassieke manier of via e-learning, video, broadcast, podcast, enz. Ook werd er een catalogus met tools opgesteld in het McCain Learning Center.

Moest de IT-infrastructuur aangepast worden?

JEAN-CLAUDE BLAIMONT: We zijn overgestapt van de erp CA-PRMS, die in de loop der tijd maar liefst 17.000 wijzigingen onderging, naar SAP, waarbij we de landen geleidelijk aan migreren, en waar de gebruikers bij betrokken worden. In dit ondernemingsproject is IS een enabler, geen leader. Bij elke migratie worden dezelfde tools en procedures gebruikt. Groot-Brittannië is al gemigreerd en we verwachten een wereldwijde ontplooiing over 48 maanden, zowel voor it, business als de IBM-integrator. We gebruiken SAP zo standaard mogelijk, met inbegrip van ‘market best practices’ via global process owners die een proces uitwerken dat vervolgens voor de hele groep wordt geïmplementeerd. Bovendien bestaan er verschillende niet-onderhandelbare processen, die heel typisch zijn voor ons vak, en die door de business bepaald worden. Ze worden onder geen enkel voorwendsel gewijzigd. Een aanpassing is maar relevant als ze een echte meerwaarde biedt, of als ze specifiek is voor een klant, een land of een wetgeving.

Met name met het oog op UC en SAP werden de platformen trouwens op elkaar afgestemd omdat we een globaal datacenter hebben in Canada. De groep ontplooide ook een groot ondernemingsbrede datawarehouse (Teradata) ter vervanging van de lokale DHW, met Microstrategy-tools voor de analyse. Voor het netwerk steunen we op Bell Canada, met een back-up via internet en vpn.

Overweegt u om de stap naar cloud te zetten?

JEAN-CLAUDE BLAIMONT: De cloudbenadering is opgenomen in ons technologisch plan. Het voorziet in de terbeschikkingstelling van heel ons globaal referentiesysteem. En voor de uitwisseling van zeer grote bestanden plannen we een extranetfunctie op ons samenwerkingsplatform.

Hoe zit het met sociale netwerken?

JEAN-CLAUDE BLAIMONT: It maakt al 2 jaar intern gebruik van blogs, discussieforums en andere wiki’s om te onderzoeken wat sociale netwerken in de onderneming kunnen betekenen. En op het vlak van de business worden deze netwerken gebruikt als aanvulling op samenwerkingstools als SharePoint. Maar het is duidelijk dat sociale netwerken deel uitmaken van de strategie van de groep. Dit vereist een specifieke attitude, bijvoorbeeld om te zien wat er gezegd wordt over onze producten en daar dan op te reageren. Voor ons is het een uitstekend middel om voedingsinformatie over onze producten door te geven. Deze netwerken zorgen in ieder geval voor een directere communicatie met de restaurateurs en met de consumenten.

Over welke it-teams beschikt u?

JEAN-CLAUDE BLAIMONT: De informatica telt ongeveer 300 medewerkers op wereldschaal, waarvan een groot deel wordt ingezet voor ontwikkeling en technologie op de hoofdzetel in Florenceville, Canada. De 8 grote regio’s hebben elk een team met daarin een IS-manager, een businessanalist en enkele technici. We willen in elke regio polyvalente mensen hebben. We doen een beroep op outsourcing voor de ontwikkelingspieken, en op partners als Dimension Data voor de UC of HP voor de pc’s. Het doel is om met een lean team de hand te blijven leggen op de kernelementen.

Hoe evolueren uw it-budgetten?

JEAN-CLAUDE BLAIMONT: De it-uitgaven bleven relatief stabiel tot 2 jaar geleden. Dan werden er opeenvolgende investeringen gedaan, zowel voor SAP als voor de UC of de vernieuwing van het pc-park, een operatie die nu over 3 jaar loopt, zonder de applicaties inzake DWH of bi te vergeten. Na 5 jaar zouden deze tools onze medewerkers moeten omvormen tot ‘knowledge workers’, die ik bionics noem, een symbiose tussen biologie en elektronica.

Hoe ziet u uw rol als CIO evolueren?

JEAN-CLAUDE BLAIMONT: Bij zijn benoeming in juli kondigde de nieuwe ceo, de Belg Dirk Van de Put, aan dat hij de omzet de komende 5 jaar wil verdubbelen. Dat is evenveel als voor de eerste 50 jaar van de groep. Vanuit dit oogpunt wordt er een nieuwe cultuur ingevoerd. Gezien de snelle evolutie van de wereld, en de evolutie die nodig is om deze doelstelling te bereiken, toont het traditionele model ‘Plan – Execute – Control’ aan dat het zijn grenzen heeft bereikt. Het zal worden vervangen door een model ‘Sense – Commit – Create’, waarbij Sense de duidelijke visie is van waar we willen geraken, Commit het sterke engagement om dit te bereiken, en Create de bepaling en uitvoering van de maatregelen om de doelstelling te bereiken. Weliswaar moeten we steeds ons gezond verstand gebruiken, in een geest van dialoog en openheid. Maar we moeten ook alles doen om onze beloftes na te komen, wat er ook gebeurt; het is ons engagement dat de gebeurtenissen zal bepalen, en niet omgekeerd… Het is zeker een oncomfortabel plan, maar als Belg geeft onze ceo blijk van een gevoel voor compromis, een realiteitszin met een vleugje humor, een eerlijke en directe manier van praten en hij staat open voor elk voorstel dat tot een oplossing kan leiden.

Wat mij betreft zullen deze nieuwe strategie en cultuurwijziging een impact hebben op mijn functie. Want voortaan moet it veranderen van it-leverancier naar een partner van de business. De IS-manager moet trouwens een businessmanager worden. Er moeten zeker nieuwe vaardigheden verworven worden. Het is de taak van de it om de gebruiker te coachen in zijn manier van werken en hem stilaan vertrouwd te maken met de nieuwe technologieën. Want het heeft geen zin om tools in te voeren als ze niet juist en volledig gebruikt worden. In feite moet it niet enkel afgestemd zijn op de business, maar er een vast deel van vormen. Na 5 jaar voorzie ik trouwens een volledige blend tussen it en business. Sommige functies gaan wel verdwijnen, maar er komen er andere in de plaats. Eigenlijk moeten de informatici omgevormd worden van rups tot vlinder – nog altijd hetzelfde dier, maar helemaal anders.

Ik ben ervan overtuigd dat we met de nieuwe strategie die wordt ingevoerd de doelstelling van McCain zullen kunnen bereiken en de omzet de komende 5 jaar kunnen verdubbelen. Ook belangrijk is dat we ons schikken naar de onzekerheid van de wijziging, er profijt uit halen, en onze omvorming versnellen, zowel voor de business als voor it.

Marc Husquinet