Gezien de snelle groei van haar activiteiten en de noodzaak om nieuwe overnames snel te integreren, heeft Mensura ervoor gekozen om haar it-infrastructuur uit te besteden, maar de ontwikkelingen intern te houden. SOA moet een antwoord bieden op het vlak van integratie.

Mensura heeft een verleden van splitsingen, fusies en overnames achter de rug. Dat heeft uiteraard een impact gehad op de informatica.

ERIC DEROLOFFE: Om de it van de groep Mensura te begrijpen, moet je teruggaan tot de jaren 90 en het openbaar overnamebod op Assubel, derde Belgische verzekeraar, door AG, dat ondertussen Fortis en opnieuw AG is geworden. In die tijd verwierf AGF Belgium een aanzienlijke participatie in Assubel en de controle over Assubel Ongevallen en Schadegevallen en Assubel Leven. Maar Assubel Gemeenschappelijke Kas, de overkoepelende vennootschap opgericht als onderlinge verzekeringsmaatschappij, werd niet overgenomen wegens haar statuut. In het begin van de jaren 2000 en op initiatief van het management heeft deze vennootschap zich losgemaakt van AGF Belgium, waarvan ze een operationele entiteit was. Dat was het begin van de informatica van wat in 2007 Mensura zou worden.

In 2002 werd beslist om een eigen informatica te creëren voor Assubel. Wat waren de voornaamste pijlers daarvan?

ERIC DEROLOFFE: In 2002 bestond de “afdeling” Informatica van Assubel eigenlijk maar uit één persoon, uw dienaar. In samenwerking met AGF werd een roadmap uitgetekend, die borg stond voor de toekomstige autonomie. Vooreerst hebben we met het oog op de business continuity een overeenkomst afgesloten met AGF voor het beheer van de it-infrastructuur en -basisdiensten. Tegelijkertijd hebben we een tiental personen naar onze payroll overgebracht. Die hielden zich bezig met onderhoud en de ontwikkeling van applicaties. Vervolgens hebben we onze business software aangevuld met een reeks onderliggende functionaliteiten (debiteurenbeheer, boekhoudkundig en financieel beheer, agentschappenbeheer, …) die tot dan toe gemeenschappelijk waren met AGF. Tot slot hebben we beslist om het mainframeplatform van AGF achterwege te laten, gezien de omvang van onze vennootschap (150 medewerkers in die periode). Na een technisch en economisch onderzoek werd gekozen voor Unix als nieuw doelplatform. We hebben er daarbij voor geopteerd om de bestaande objecten van de mainframe over te dragen naar Unix. Na een verkennende ronde met Sun France hebben we gekozen voor Callataÿ & Wouters, eveneens uitgever van de banksoftware Thaler, voor de programmaoverdracht en de acquisitie van een technisch framework. Deze keuzes zijn de juiste gebleken en de operatie is succesvol afgerond tussen 2004 en 2006.

Vanaf dat moment was de informatica autonoom en werden enkel nog de infrastructuur en enkele diensten zoals provisioning, service desk, workplace management nog door AGF Belgium geleverd. Om die laatste klip te nemen kozen we begin 2007 voor Telindus (ondertussen Belgacom Telindus), dat vandaag onze outsourcer is in het kader van een algemeen contract.

De afdeling it kreeg dus vorm. Maar tegelijkertijd evolueerde de business.

ERIC DEROLOFFE: Inderdaad, de ontwikkeling van deze roadmap verliep parallel met twee andere roadmaps. Enerzijds de expansie van de onderneming, die van 150 medewerkers in 2004 evolueerde tot 850 personen vandaag, met name door de fusie van Assubel met Apra. Vervolgens door de uitbreiding van onze activiteiten tot een vennootschap voor externe preventiediensten en tot slot ook door de fusie met de Limburgse ondernemersgroep Encare, eveneens actief in de arbeidsgeneeskunde, het beheer van absenteïsme en kinderbijslag. En anderzijds de noodzaak om de informatica van die verschillende entiteiten te integreren, zowel operationeel als organisatorisch.

Wat waren de grote it-projecten in deze context?

ERIC DEROLOFFE: De inspanningen werden geconcentreerd op het design van de organisatie, technologieën en partnerships. Op het vlak van technologie werd gekozen voor het behoud van de backoffices Cobol/Unix voor de verzekering en AS/400 Cobol voor de diensten. Terwijl Java voortaan ons referentieplatform werd voor de ontwikkeling van nieuwe front-ends.

De integratie is nu geslaagd op het niveau van de teams, de voornaamste softwareprogramma’s en de processen die gedekt zijn door it. De enige schaduwplek is het nog te hoge aantal ontwikkelingsomgevingen (een tiental) die nog altijd enkele activiteiten van kleinere omvang ondersteunen. In die context werken we aan een SOA-project om de onderlinge uitwisselbaarheid tussen de drie basisplatformen te verzekeren en de satellieten uit te schakelen die op onze evolutie wegen. Een andere uitdaging zal erin bestaan om een deel van onze Cobol-teams te doen evolueren naar Java en om te investeren in de re-engineering van de belangrijkste business processen. Bovendien evolueren we in de richting van de dematerialisatie van onze inputs en hun integratie in onze ERP.

SOA zal een belangrijke rol spelen in de toekomst. Is het concept klaar?

ERIC DEROLOFFE: SOA is weliswaar niet de steen der wijzen of een universeel evolutieconcept. Maar deze benadering biedt ons de leidraad en het gebruik van technologische elementen waardoor we onze ERP van Cobol naar zogenaamde “nieuwe technologie”-talen zoals Java niet helemaal from scratch moeten herschrijven. Door deze organisatielaag, aangebracht boven onze toepassingen, kunnen we onze systemen vlot toegankelijk maken voor de buitenwereld en onze klanten en partners een reeks diensten ter beschikking stellen in afwachting van meer interacties. Het herschrijven van bepaalde modules, met name in front-end, is zeker gerechtvaardigd als dat uitmondt in een hogere productiviteit of meer toegevoegde waarde voor onze klanten. Maar we stellen wel vast dat de programmeertaal en de onderliggende technologie slechts weinig impact hebben op de essentie van de businesslogica.

Samengevat is er geen sprake van een big bang, maar komt het erop aan om de componenten te selecteren die een intelligente interoperabiliteit mogelijk maken. Op dit ogenblik leggen we ons toe op deze SOA-reflectie, samen met Saga Consulting.

Partnerships spelen een belangrijke rol. Wat is de sleutel voor een geslaagd partnership?

ERIC DEROLOFFE: We hebben intens samengewerkt met Callataÿ & Wouters, met resultaatsverbintenis en een zeer mooi succes tot besluit. Maar het ging daar om een gericht partnership, dat samenhing met de overdracht naar Unix. De raamovereenkomst met Belgacom Telindus daarentegen staat centraal in onze it. De keuze tegenover twee andere potentiële leveranciers was niet zozeer een kwestie van geld (de offertes lagen zeer dicht bij elkaar), maar werd eerder bepaald door de luisterbereidheid van Telindus destijds, de bereidheid om vooral over de business te praten, in plaats van over technologische oplossingen. Zij boden ook een totaaloplossing aan en geen gefragmenteerde benadering. We vermeden dus pingpongspelletjes in geval van problemen. We hebben een contract op lange termijn afgesloten, zes jaar in het begin, achteraf verlengd tot acht jaar, waarbij zowel het bestuur als de dienstenniveaus naar voren werden geschoven. Er moest ook rekening worden gehouden met de bijzonderheden van de verzekeringsbusiness, met name de complexe reglementaire beperkingen en de snelle evolutie van de onderneming. Ik voeg er nog aan toe dat het drie jaar duurde om alle elementen van dit partnership te optimaliseren. Toch wel een veelzeggende termijn, als je bedenkt dat dit de gebruikelijke duur is van een dienstencontract in de wereld van de it-sourcing…

Belgacom Telindus staat in voor de infrastructuur, maar ook gedeeltelijk voor de service desk, evenals voor provisioning, licensing en het beheer van de werkposten. Aangezien we van nul vertrokken, was deze outsourcing noodzakelijk, en ze blijft verder, wat mij betreft, een belangrijke keuze voor de it-activiteiten die geen core business zijn. En als we alles moesten overdoen? Dan zouden we het opnieuw doen, maar het model nog meer proces per proces moduleren. Outsourcing met variabele geometrie eigenlijk.

Hoe is de afdeling it intern gestructureerd?

ERIC DEROLOFFE: De afdeling it stelt 40 mensen te werk, verspreid over vier centra: ontwikkelingen (25 personen), vooral in Cobol; het tactische en operationele beheer van het outsourcingcontract en het beheer van de infrastructuur AS/400, in migratie naar Telindus; en tot slot een team dat gespecialiseerd is in Business Intelligence dat voornamelijk in SAS werkt. De it-directie integreert ook een cel Business Process Managers met een grondige kennis van de business. Zij fungeren als interface tussen it en de business. Dit team vertegenwoordigt de belangen van de gebruikers bij it en staat borg voor een optimale afstemming tussen de behoeften van de business en de middelen van it. Dit houdt een echte verrijking in voor de organisatie.

Hoe evolueren uw it-budgetten?

ERIC DEROLOFFE: Zoals uit het verleden van Mensura blijkt, beschikten we tot in 2008 over buitensporige budgetten voor it. Voor het boekjaar 2009 bedragen de budgetten ongeveer 5 miljoen euro voor de verzekeringsactiviteit (in de ruime zin), ofwel ongeveer 3% van het omzetcijfer. Dat stemt overeen met de norm van de sector. En voor de dienstenactiviteit, wetende dat de integratie nog niet voltooid is, zouden de budgetten 6,5 miljoen euro bedragen, ofwel ongeveer 11% van het omzetcijfer. Dat is te veel en moet in de toekomst aanzienlijk verlaagd worden, zonder dat de norm van de verzekering een doelstelling is. Want een Externe Dienst, waar 80% van het personeel uit artsen en ingenieurs bestaat, die uitsluitend buitenshuis werken en een honderdtal verre sites bezoeken met gebruik van de 3G-technologie, heeft maar weinig gemeen met een back-office Verzekeringen.

Hoe ziet u uw rol als cio?

ERIC DEROLOFFE: Ik ben lid van het uitvoerend comité van Mensura, waar in overleg wordt beslist over de strategie en het algemene beleid van de Groep. Ik heb het geluk dat ik gehoord en begrepen word, voornamelijk, denk ik, dankzij onze benadering die erin bestaat om it enkel als een middel te zien, en niet als een doel op zich. Onze enige legitimiteit en onze geloofwaardigheid ten overstaan van een relatief hoog kostenplaatje stoelt uiteindelijk immers enkel op onze capaciteit om meer en betere business te genereren. In feite moet de kostprijs een investering worden en we moeten uitleggen wat de technologie mogelijk maakt. Voor veel beleidsmensen is technologie een abstractie, maar het potentieel ervan, toegepast op de business context, is vaak een revelatie. Helaas wordt deze waarde vandaag onvoldoende gepromoot in de it-afdelingen. Een positieve perceptie van de gebruikers is evenzeer nodig. Het heeft geen zin om in je eentje gelijk te hebben. Daar schuilt het belang van de Business Process Managers, die een uitstekende spiegel zijn van de onderneming.

Marc Husquinet