“It moet zijn business-ondersteunende rol geleidelijk aan loslaten en een interne strategische partner worden”, vindt de financiële en it-directeur van Carglass Belux. Hij lanceert grote projecten op het vlak van erp/logistiek en datawarehouse (dwh).

Schetst u nog eens kort de it-geschiedenis bij Carglass, waar u sinds eind ’86 financieel directeur bent, en sinds 2007 ook informaticadirecteur?

HUGO VAN WERDE: Een van de eerste belangrijke stappen in informatica, na het boekhoudsysteem natuurlijk, was de ontplooiing in ’97 van een performant en flexibel logistiek systeem, een soort erp die snel kan reageren op de vraag van klanten en op de snelle expansie van het bedrijf. Bovendien hebben we maar liefst 10.000 verschillende referenties. Een aantal processen draait rond de vervanging of reparatie van een ruit, processen die zeer specifiek zijn. In die tijd kozen we na 3 jaar goed nadenken voor Oracle, dat we voor ongeveer 85 % op onze maat hebben aangepast om zo goed mogelijk aan onze behoeften te beantwoorden. De front-office is gebaseerd op FoxPro en de back-office op Oracle Discover, met verschillende applicaties die draaien op onze infrastructuur. Maar vandaag wordt duidelijk wat de beperkingen van deze applicatie zijn, namelijk op het vlak van ondersteuning door Oracle en de niet-flexibele structuur van de database. Toch zijn we nog altijd tevreden over het product. Vorig jaar werd dus besloten om een nieuw project te starten door eerst de processen in kaart te brengen volgens een ‘as is’-benadering, eerst voor de front-office. Want snelheid is voortaan van cruciaal belang. We denken nog niet specifiek aan een bepaald product of een bepaalde leverancier, om ons oordeel nog niet te beïnvloeden. Nadien moeten er nog keuzes gemaakt worden op het vlak van applicaties en infrastructuur.

Welke andere projecten staan er nog op stapel?

HUGO VAN WERDE: Al onze projecten draaien rond één vaststelling: tot nu toe keek informatica altijd door de achteruitkijkspiegel – om het met een uitdrukking uit de autowereld te zeggen – om het verleden te automatiseren, bijvoorbeeld voor de boekhouding of het voorraadbeheer. Maar nu willen we van it een interne strategische partner maken die ons helpt om beslissingen voor de toekomst te nemen. We zetten natuurlijk ook nog wel klassieke projecten voort, zoals de implementatie van Office 365 in cloud. We hebben Outlook al ingevoerd, als vervanging voor Notes, en de office suite, en we werken momenteel aan Sharepoint zodat de gebruikers kunnen samenwerken en informatie kunnen uitwisselen. Precies daarom geven we ons atelierpersoneel een tablet om een documentbeheersysteem te kunnen invoeren. Er zijn nog wel enkele onbeantwoorde vragen bij de migratie naar Sharepoint. Momenteel zijn we bezig met de installatie van Lync omdat al onze laptops nog niet zijn uitgerust met een camera en onze machines geleidelijk aan worden vervangen.

Het tweede grote project kreeg de naam Skywalker en betrof de implementatie eind 2012 van onze nieuwe callcenterapplicatie. Het doel is ‘one call does it all’, door de klant een centrale plaats in de applicatie te geven en 3 aspecten aan bod te laten komen: de verdeling van de werklast van de ateliers, de planning van hun activiteiten en reporting. Er waren 2 jaren voorbereiding nodig voordat deze specifieke applicatie geschreven kon worden, maar Skywalker werkt nu tot grote tevredenheid van de medewerkers van het callcenter. Bovendien heeft deze applicatie voor zowat 80 fte-agenten de weg vrijgemaakt om te kunnen telewerken.

Het derde project heeft dus betrekking op onze erp. Momenteel werken 13 subgroepen aan de front-office, in samenwerking met Cegeka, dat onze huidige erp heeft uitgewerkt. Het gaat hier niet om een it-project, maar om een businessproject. Daarna moeten we de quick-wins bepalen voordat we ons over de back-office gaan buigen.

En deze erp brengt ons naar het 4de grote project, dat van een datawarehouse. Deze twee gebieden zijn uiteraard nauw met elkaar verbonden en ook met de callcenterapplicatie die het dwh zal voeden. Ook hier gaat het om een project waarmee de business vooruit kan kijken en waardoor it een strategische partner van de business kan worden bij de invoering en uitbating, want het dwh maakt het mogelijk om een antwoord te vinden op vragen als ‘what if?’. We denken al sinds 2004 na over dit dwh-concept binnen de groep, die Cognos heeft ingevoerd. In 2012 werd dan beslist dat elk land zijn eigen weg zou volgen en op zijn eigen tempo zou evolueren, vooral omdat het zo ingewikkeld is om de verschillende landen te ondersteunen. Als bewijs van de strategische dimensie van het dwh-project zijn er 5 van de in totaal 18 it-mensen bij betrokken. Door dit dwh-project zullen we de efficiëntie intern kunnen verbeteren en de servicekwaliteit aan onze externe klanten versterken. Dit is een grote uitdaging voor it waar ik voor 100 % achter sta. Al onze middelen zijn bovendien voortaan toegespitst op deze 2 projecten, de rest is eerder bijkomstig en zal mettertijd worden geïmplementeerd.

Het spreekt voor zich dat het hier om grote projecten op lange termijn gaat, maar natuurlijk hebben we ook nog andere projecten lopen.

Hoe evolueren uw teams en uw budgetten?

HUGO VAN WERDE: De structuur van de it-afdeling is zeer eenvoudig en bestrijkt 5 gebieden: telefonie en helpdesk, front-office, Oracle, ondersteuning voor Zweden en Zwitserland vanuit België [de it-infrastructuur voor deze landen is gevestigd in Hasselt en wordt van daaruit ondersteund], en dwh. We doen enkel een beroep op externe partners voor specifieke behoeften.

Op het vlak van de investeringen wordt er voor elk project uiteraard een business case opgemaakt. Het is de taak van de it om argumenten voor de strategische waarde van een project aan te voeren, maar momenteel voel ik geen enkele druk op de budgetten vanwege de algemene directie.

Ik zou daaraan willen toevoegen – en benadrukken – dat informatica voor Carglass geen kostenplaats is, maar een volwaardige partner van de business.

U bent zowel cfo als cio en lid van het directiecomité. Wat is uw relatie met dit directiecomité?

HUGO VAN WERDE: Toen ik bij Carglass aan de slag ging, had ik een opleiding als belastingdeskundige gevolgd om er een overname te beheren. De groep kende in die tijd een sterke expansie in Europa en de Verenigde Staten. Daarna moest ik het boekhoudsysteem ontplooien in verschillende landen en verbleef ik vaak in het buitenland. In ’91 keerde ik terug naar België, toen de groep volop aan het groeien was. En sinds ’97 heeft de directie gevraagd om deze dubbele taak op mij te nemen. Dit is een strategische keuze binnen Carglass, maar tegenwoordig hebben de landen zelf meer verantwoordelijkheid op het vlak van informatica. Het voordeel is dat elk project wordt ondersteund door een businesscase en dus geschraagd wordt door cijfers. In feite moet ik tegelijk verantwoordelijkheid kunnen dragen voor de keuzes waar het directiecomité me voor stelt, en de juiste keuzes maken door me te laten omringen door de juiste mensen. Binnen het directiecomité, dat naast de ceo bestaat uit de 4 grote afdelingen – sales & marketing, human resources, operations en it & financiën – draagt elke directie de verantwoordelijkheid voor alle beslissingen die collegiaal genomen worden. Soms werkt financiën wat afremmend, terwijl it juist vooruit wil. Informatica dient tegenwoordig niet meer – alleen – ter ondersteuning van de business, maar gaat een echt strategische rol spelen. Een ander voordeel van mijn financiële achtergrond is dat ik projecten kan aanpakken vanuit het perspectief van de gebruiker, terwijl ik natuurlijk word omringd door technische specialisten. Ik kan ook terugvallen op best practices die in andere landen ontwikkeld werden.

De ceo van Carglass, Jean-Paul Teyssen, staat trouwens volledig achter de it-projecten.

Marc Husquinet

We willen nu van it een interne strategische partner maken die ons helpt om beslissingen voor de toekomst te nemen.