Pascal Van der Biest staat al sinds 3 jaar aan het hoofd van de informatiemediagroep Rossel en is van mening dat it een luisterend oor moet hebben en ten dienste moet staan van het operationele team, terwijl innovatie de volle steun krijgt. En het beheer van vaardigheden moet binnen de eigen muren blijven.

Toen u in maart 2006 aan de slag ging bij Rossel, werkte u eerst op de financiële afdeling, voordat u 3 jaar later de informaticaleiding overnam. Hoe kwam dat?

PASCAL VAN DER BIEST: In feite heb ik een opleiding gevolgd die gericht was op economie en financiën. Ik werkte eerst als boekhouder bij Reckitt & Colman, waar ik de ontplooiing van ERP-BPICS heb gecoördineerd voor de Benelux en waar ik een soort crm avant la lettre heb ontwikkeld op Lotus Approach. Na 4 jaar ben ik dan overgestapt naar Bull, eerst als assistent beheerscontroller voor de Benelux en daarna als adjunct van de personeelsdirecteur. Ik vertrok na 5 jaar, net toen de fusie met Steria er kwam. Daarna volgden er 4 jaar bij Carrefour België, ook als beheerscontroller van Supply Chain, voordat ik bij Rossel begon in de nieuw gecreëerde functie van beheerscontroller van de groep en financieel directeur van de nieuwe drukkerij van Nijvel.

Toen ik hier 3 jaar werkte, kreeg ik de functie van directeur Process & IT aangeboden en stond ik in eerste instantie in voor de projecten en ontwikkelingen en nadien kwam er ook nog exploitatie bij, met de bedoeling om meer synergieën en convergentie te creëren waar dit zinvol is. Vooral omdat vernieuwing binnen de groep Rossel wordt gezien als een middel om te beantwoorden aan de steeds veranderende behoeften van de business.

Hoe zag de situatie van de it eruit en wat waren de eerste grote projecten?

PASCAL VAN DER BIEST: In die tijd was it erg versnipperd binnen de groep als gevolg van het zeer ondernemende dna van de vennootschap. Mijn eerste opdracht bestond erin een project van het type bpm te lanceren om de processen in kaart te brengen en na te gaan of de applicaties beantwoordden aan de workflows. Het doel was om de efficiëntie en de kwaliteit van het werk te verbeteren en om de technologie en business op elkaar af te stemmen. Ook wilden we een beter evenwicht vinden tussen ontwikkeling en het operationele aspect, vertrekkend van het principe dat it de taak heeft om een luisterend oor te hebben voor de behoeften, ze te analyseren, ze uit te dagen en voorstellen te doen. Om te luisteren, maar ook om gehoord te worden. Daarbij mochten we niet te langzaam gaan, of we dreigden onze flexibiliteit en ons reactievermogen te verliezen, maar ook niet te snel, om incoherenties te voorkomen. Het is een werk van elke dag. Er bestaan immers zeer veel en zeer uiteenlopende applicaties, zoals voor de verkoop/distributie, reclame, abonnementen, uitgeverijproducten en productieopvolging, crm, b2b, e-mailing, db-marketing en boekhouding. Met daaronder een laagje bi, waar we als een van de eersten in België kozen voor QlikView, terwijl Agilos dienst deed als integrator. De voorbije jaren heeft het web bovendien heel wat energie gevraagd, net als de ontwikkelingen voor de iPad- en Android-tablets.

Een van de belangrijkste keerpunten was het besluit van de algemene directie 2 jaar geleden om een nieuw redactioneel systeem in te voeren voor Le Soir/Sudpresse en voor La Voix du Nord; goed voor ongeveer 900 journalisten, in dit geval zal dit jaar trouwens CCI Newsgate 3 in verschillende fasen worden ontplooid. De it-infrastructuur in België bestond in die tijd 7 jaar en zorgde voor een aantal problemen. Meer bepaald op het vlak van disaster recovery werd er besloten om twee identieke omgevingen te creëren, een in Charleroi en de andere in Lille, die met elkaar in contact staan via glasvezelverbindingen van 1 Gbit/s volgens een actieve/passieve modus. De keuze viel op het unified computing system (ucs) van Cisco met 2 keer 24 blades op elke site, ter vervanging van onze Xiotech-san, en NetApp voor de opslag, nu met 1,4 PB, en snap mirroring en snap vaulting functies. Nexus werd gekozen vanwege de connectiviteit en Belgacom – dat al sterk aanwezig was binnen de groep – fungeerde als integrator. Deze infrastructuur werd in juli 2011 in dienst gesteld en de nieuwe applicaties worden geleidelijk aan geïnstalleerd. Eigenlijk gaat het om een private cloud. We gebruiken ook veel VMware, met verschillende besturingssystemen, waaronder Linux, RedHat, enz.

En meer recent?

PASCAL VAN DER BIEST: Ongeveer tezelfdertijd kozen we een nieuw online cms, namelijk de open source oplossing Drupal 6, die zal worden geïmplementeerd met onze partner Audaxis. Le Soir Mag is in 2011 gemigreerd en Sud Presse eind februari, een site die bijna 140.000 unieke bezoekers per dag telt. Vervolgens is het de beurt aan Le Soir en La Voix du Nord. Wij gaven de voorkeur aan een eigen ontwikkeling met het oog op flexibiliteit.

Er werd ook een nieuwe digital asset management (dam) oplossing gekozen, die zal worden gekoppeld aan de text mining engine OpenText. De beslissing over dam zou ten laatste eind dit jaar moeten vallen. Ook hier gaan we voor een eigen ontwikkeling, gemaakt met Audaxis.

De synergie met Vlan wordt trouwens voortgezet en versterkt. Tot nu toe is ongeveer 50 % van de it geconvergeerd met Rossel op het nieuwe platform, maar momenteel werken we samen met de lokale teams om de samenwerking te optimaliseren.

Business intelligence is ook in volle ontwikkeling, want naast QlikView dat gebruikt wordt voor operationele bi, leggen we momenteel de laatste hand aan de ontplooiing van BusinessObjects voor bi op financieel vlak. BO werd weliswaar al gebruikt bij Rossel, Vlan en La Voix du Nord. Er werd gekozen voor een verschillende oplossing voor het operationele en financiële aspect omdat financiële gegevens een andere levenscyclus hebben dan operationele gegevens. Daarom is de reporting anders voor de P&L en de resultatenrekening, net zoals de structuur van de reporting anders is.

Hoe ziet de structuur van de it-teams er precies uit?

PASCAL VAN DER BIEST: Vroeger was it opgesplitst tussen ontwikkelingen en exploitatie, telkens met een onderscheid tussen het dagblad en het gratis blad. De exploitatie vormt nu niet langer één geheel, met de helpdesk die is opgesplitst tussen Computerland voor Vlan en intern voor de rest. We hebben ook teams voor de netwerken, de systemen, de productie en het beheer van de verschillende applicaties, enz., naast projectintegratie en projectmanagement. Als we onze partner Audaxis erbij voegen, tellen de it-teams verspreid over België en Frankrijk maar liefst 80 informatici.

Momenteel zijn we volop bezig met de delivery en de teams lijken zeer gemotiveerd te zijn – ondanks de vragen die rijzen, meer bepaald over het succes van digitale bladen.

Geen outsourcing dus?

PASCAL VAN DER BIEST: Ik moet eerst uitleggen dat Rossel als familiebedrijf zoveel mogelijk vaardigheden binnenshuis wil houden om continu te kunnen verbeteren. Vooral omdat het vak constant en snel evolueert. Zo bieden we voortaan onze content aan op 4 verschillende platformen: papier, tablet, web en smartphone/gsm.

Outsourcing kan echter worden overwogen als dit voor een meerwaarde zorgt. Dit is het geval met ABSI op het vlak van integratie van onze Salesforce-crm in de cloud met verschillende producten. Elke keer proberen we een nauwe samenwerking tussen onze interne teams en die van het externe bedrijf in te voeren om te beantwoorden aan de behoeften van de business.

Hoe ziet u uw rol als cio in de wetenschap dat u geen informaticus van opleiding bent?

PASCAL VAN DER BIEST: De contacten met de algemene directie zijn zeer goed en het vertrouwen is enorm groot. Sinds 3 jaar is de it-strategie afgestemd op de visie van het bedrijf. Naar mijn mening is het niet per se nodig om deel uit te maken van het directiecomité om boodschappen over te brengen. Vooral omdat ik al veel tijd doorbreng met de operationele teams en de leveranciers. Voor mij moet it de operationele teams te hulp schieten en een leidende in plaats van lagging rol te spelen, want er zijn arbitrages nodig en je moet goed uitleggen wat van prioritair en strategisch belang is. Ten slotte moeten we zien wat er gebeurt na de grote lopende projecten, om te voorkomen dat we te veel personeel krijgen. Kortom, we mogen niet te veel en te snel willen doen.

Wat betreft het feit dat ik geen informaticaopleiding heb gevolgd, wil ik zeggen dat het vooral teamwerk is en dat de beslissingen worden genomen met de belangrijkste mensen. Het is belangrijk om businessgericht te zijn en te werken aan de deliverables. Zo laat ik de experts hun gang gaan in hun eigen bekwaamheidsgebied.

Hoe zit het met de it-budgetten?

PASCAL VAN DER BIEST: Wij hebben aanzienlijke investeringen gedaan in 2011 en we benchmarken ons met de markt, terwijl we zeker afstand nemen in sommige gevallen. In tijden van verandering zoals nu, moeten we investeren in de toekomst. Maar dat moeten we goed doen. Ik bedoel dan dat je beter moet doen met hetzelfde, zonder echte cost-cutting, tegen elke prijs.

Marc Husquinet

In tijden van verandering zoals nu, moeten we investeren in de toekomst.