Als een bedrijf zijn ict geheel of gedeeltelijk uitbesteedt, gaat allicht de meeste aandacht uit naar het kostenplaatje en het verzekeren van een ononderbroken dienstverlening. Maar vaak voorziet zo’n operatie ook de overstap van personeel naar de leverancier van outsourcingdiensten.

Die overstap goed aanpakken, is een specialisme op zichzelf, zo bleek tijdens een sessie van de Belgische afdeling van de European Outsourcing Association. Voor Peter Dumon, HR consultant bij HP, vormt het in goede banen leiden van dergelijke overstappen zijn hoofdtaak, en in zijn presentatie benadrukte hij twee aspecten van een dergelijke operatie: communicatie en ’emoties’.

Ervaring

Vandaag heeft HP op dat punt overigens een stevige ervaring in huis. Sinds 1985 werden wereldwijd meer dan 1.300 van dergelijke transities uitgevoerd, waarbij in totaal meer dan 170.000 personen waren betrokken.

In zo’n transitie, ziet hij een reeks communicatiestappen, zowel met wie bij het bedrijf blijft, als met degenen die een overstap krijgen aangeboden en de vertegenwoordigers van de werknemers. Daarbij moeten de lokale wetgevingen worden nageleefd (een absolute must, met eigen expertisevereisten zoals Dirk Wijns, verbonden aan de juridische dienst van Acerta Consult toelichtte), terwijl ook de overstappers een behoud van eventuele voorrechten moet kunnen worden aangeboden. Uiteindelijk is er ook de overstap zelf, respectievelijk de integratie in de werking van HP. Een dergelijke transitie kan tot een jaar tijd vergen, van start tot afronding.

Voorts moet ook aandacht worden besteed aan de emoties van de personen die een transitie meemaken (inclusief de personen die niet overstappen). Degenen die worden uitbesteed, doorlopen vaak een emotionele cyclus die nog het best op een rouwbeleving lijkt, stelt Dumon, met achtereenvolgens ontkenning, weerstand, verwachtingen en een herneming. Fasen die telkens een aangepaste communicatie vereisen. Te weinig of te laat communiceren is zeker een gevaar, te veel lijkt minder gevaarlijk. Begin in ieder geval te communiceren vooraleer eventueel geruchten de kop opsteken en communiceer écht, onderstreept Dirk Wijns.

Dat de bovenstaande principes niet altijd evenzeer ter harte worden genomen, was dan weer de boodschap van Ferre Wijckmans, algemeen secretaris van het LBC. “Vaak horen we enkel de beslissing en worden we niet bij de voorbereiding betrokken,” klinkt het nuchter. Bovendien blijft hij toch ietwat sceptisch tegenover de voorthollende specialisering van de activiteiten van bedrijven, door het uitbesteden van wat als ‘non core’ wordt beschouwd. Is dat uit nood of om de winst te maximaliseren, klinken zijn twijfels over het waarom van dergelijke transities. En leidt het wel tot een beheerbaar en efficiënt bedrijf als alle activiteiten over een rist toeleveranciers zijn verdeeld? Bovendien blijken niet alle overstappers nadien echt happy met hun nieuwe arbeidsvoorwaarden. Kort, vroeg en breed overleg is nodig, klinkt zijn advies.

In een aansluitende ‘panel’-discussie lichtte Mazda Europe ook nog toe dat het besloot tot outsourcing van zijn ict-operaties omdat de kosten van het eigen beheer van de ict-infrastructuur te hoog opliepen, maar dat voor andere processen dan weer wel voor interne sourcing, zeg maar ‘in huis consolidatie’ werd gekozen. De eigen software-ontwikkelingscapaciteit werd wel behouden. In de discussie werd tevens opgemerkt dat bij de overstappers niet zelden ook de vraag (lees: angst) bestaat of ze wel goed genoeg zullen zijn om bij de outsourcer aan de bak te komen. Of wat eens te meer op het belang van continue opleiding wijst. #

Guy Kindermans