André Vanden Camp is sinds 2005 gedelegeerd bestuurder van ING België en leidt een team van om en bij de 1.000 informatici. De bankverzekeraar heeft in ons land weer een aantal grote informatiseringsprojecten op stapel staan. Die slaan op de herinrichting van het commerciële netwerk van zo’n 800 agentschappen en op het gebruik van internet als belangrijkste transactiemedium. Outsourcing, dat al jaren geleden zijn intrede deed bij ING, wordt op een selectieve manier verdergezet.

Data News: Wat typeert het ict-departement van ING in België?

André Vanden Camp: Ict kan binnen ING België rekenen op zo’n 1000 medewerkers en is tevens een competentiecentrum binnen de ING-groep. Die titel danken we zowel aan technische competenties zoals de ondersteuning van de Sun- en Websphereplatformen, als aan applicatieve expertise op het vlak van ‘cash management’, het Swift-netwerk, de bestrijding van witwaspraktijken, support voor het internationale netwerk, enz. Vandaag wordt 20 procent van ons budget doorgefactureerd aan afdelingen buiten ING België. Met andere woorden, wij werken niet alleen voor het Belgische filiaal.

DN: U was vijf jaar geleden een outsourcingpionier in de Belgische banksector. Vallen daar al lessen uit te trekken?

AVDC: We zijn begonnen met de helpdesk, uitbesteed bij Amsit/Contraste. Daarna ging een deel van het telecomnetwerk naar Telindus, en drie jaar geleden verhuisde het beheer van het besturingssysteem en de infrastructuur van het mainframeplatform naar Unisys. Sinds kort doen diverse landen van de groep waaronder België een beroep op KPN/Getronics/Atos voor de ‘workplace services’. De contracten worden in etappes uitgevoerd, maar het is duidelijk dat de leveranciers hun oorspronkelijke verklaringen op het terrein niet altijd hard kunnen maken. Outsourcing is een goede keuze, op voorwaarde dat je intern over de nodige competenties beschikt om de leveranciers, de sla’s en dergelijke. te managen. Op het totale it-budget gaat zo’n 40 procent van het onderhoudsbudget naar uitbestedingscontracten, terwijl uitbestede ontwikkelingen goed zijn voor bijna 30 procent van het totale ontwikkelingsbudget.

DN: Wat zijn de criteria voor een geslaagde outsourcing?

AVDC: Om te slagen moet je vooreerst goed definiëren wat je wil, emotionele motieven opzij zetten en niet denken dat een ander het minder goed zal doen, en vervolgens partners vinden die ook qua vakgebied bij ons passen. De relatie met de leverancier blijft essentieel, los van de kwaliteit van het contract. Ook al ‘benchmarken’ we natuurlijk eerst onze contracten om niet in de val van een monopolie te trappen. Zo zijn we momenteel ons overkoepelende contract met Unisys aan het herzien.

DN: Gaan jullie nog meer zaken uitbesteden?

AVDC: We willen binnenkort een aanbesteding uitschrijven voor de outsourcing van onze ‘legacy’-applicaties die in Cobol op het mainframeplatform werden geschreven. Daar zijn zo’n 125 mensen bij betrokken, maar er zullen geen overplaatsingen zijn en het zal dus geen invloed op de werkgelegenheid. De uiteindelijke keuze zou voor het einde van het jaar moeten vallen. Ik heb de outsourcingsformule altijd al interessant gevonden, niet alleen gewoon als middel om kosten te verlagen, maar ook omdat het zowel qua middelen als qua kennis meer flexibiliteit biedt. Op termijn zou zo’n 60 procent van het it-budget naar outsourcing moeten gaan. Dat is wel de grens, want de interne it moet garant staan voor de algemene samenhang van de architectuur en de applicaties.

DN: Gaat het nog altijd om lokale outsourcing?

AVDC: Dat moeten we nu bekijken. Tot nu toe zijn we dicht bij huis gebleven maar we zijn ook gestart met offshoring naar India voor een paar applicaties, met name voor het beheer van het internationale netwerk. Offshoring maakt een goede beurt wanneer de uitbestede activiteit betrekking heeft op stabiel onderhoud met weinig of geen ontwikkelingen. Ik denk echter dat nabijheid belangrijk blijft wanneer het gaat om toepassingen of systemen die belangrijke of frequente wijzigingen ondergaan, vaak als gevolg van de bedrijfsstrategie. Sourcing vergt overigens de ontwikkeling van specifieke competenties inzake het beheer van dienstverleners.

DN: Wat voor ontwikkelingen doet u intern?

AVDC: De legaatsystemen en de interfaces tussen de extern ontwikkelde oplossingen en de interne systemen. pakken we zelf aan. Dat was met name het geval voor de oplossingen die voor Mifid of de bestrijding van witwaspraktijken werden ingevoerd. De toegevoegde waarde schuilt in die gevallen niet in de ‘package’, maar in de manier waarop ze geïmplementeerd worden. Softwarepakketten krijgen inderdaad steeds meer de overhand, met name bij arbitragezalen, ‘wholesale banking’, ‘corporate banking’, maatregelen tegen witwaspraktijken, bij supportfuncties zoals het risicobeheer en in de boekhouding. Kant-en-klare pakketten gebruiken we veel minder voor activiteiten waarmee we ons wensen te onderscheiden van onze concurrenten. Voor een bescheiden opzet als RecordBank, een filiaal van ING België, is een ‘package’ de beste oplossing voor het businessmodel. Voor ING België, dat een universele bank wil zijn, is een allesoverkoepelend softwarepakket niet geschikt.

DN: Hoe zijn de relaties met de it-leveranciers?

AVDC: In de nieuwe contracten, vooral de contracten die op het niveau van de groep werden afgesloten, hebben we soms vrij gespannen relaties met bepaalde leveranciers. Die kunnen zich beter bescheiden opstellen, vooral omdat ze altijd meer willen doen, en vaak nog helemaal niks bewezen hebben. Overigens heb ik er bij de laatste contracten op aangedrongen dat er voor België een clausule zou zijn voor vrije terugtrekking op elk moment. En zover heb ik het ook gekregen. Het moet gezegd dat de werkwijze van een retailbank nog altijd verschilt van land tot land.

DN: Ervaart u de consolidatie van leveranciers als een bedreiging?

AVDC: Het is duidelijk dat het aanbod steeds kleiner wordt. Alles wordt herleid tot een paar monopolies, waakzaamheid en professionalisme zijn dus meer dan ooit geboden aan onze kant. Vandaar de nood aan clausules voor herzieningen op regelmatige tijdstippen.

DN: Hoe zit het met uw budgetten?

AVDC: Onze it-budgetten stijgen elk jaar. We slagen er echter in die stijging op te vangen door besparingen in het operationele en it-departement, waar de kosten elk jaar met 1 à 2 procent dalen.

DN: ING heeft, zoals veel andere banken, de buikriem moeten aanhalen. Dat werkte demotiverend voor de it-teams, met name omdat de beslissingscentra verhuisden.

AVDC: Het is waar dat op een bepaald moment de mensen gedemotiveerd waren en zich vragen stelden, met name na de reorganisatie op internationaal niveau. Bovendien zijn we niet langer marktleider maar challenger op de Belgische markt. We zijn echter opnieuw begonnen met grote informatiseringsprojecten op het niveau van de agentschappen, want het is de bedoeling meer diensten aan te bieden via het internet en de callcenters. Binnen de groep hebben we de laatste twee jaar internationaal geïnvesteerd, met een aantal successen maar ook een aantal mislukkingen. Elke grote bank die internationale ambities koestert, maakt echter zulke dingen mee.

DN: Is de herinrichting van het kantorennetwerk een groot project?

AVDC: Dat is het inderdaad. ING België beschouwt het internet en de call centers als de nieuwe ruggengraat voor onze verkoopteams, agentschappen spelen daarbij een ondersteunende en adviesverlenende rol. Dat zal grote it-projecten vergen waarvoor de nodige budgetten werden vrijgemaakt. De volledige it-architectuur zal worden herzien, en we zullen ons zonder dogma’s de nodige vragen moeten stellen, met name over de aanpassing van de omvang van de architectuur aan de omvang van de bank. Het gaat om een project gespreid over twee à drie jaar, dat volgend jaar echter al quick wins zou moeten opleveren. Daarbij zoeken we naar het evenwicht tussen de business, die erg snel wil gaan, en de it, die solide structuren moet zien op te bouwen.

DN: Het internet verandert dus alles?

AVDC: Elk jaar stellen we een verhoging van onze banktransacties vast met 10 tot 15 procent, hetzij via het internet, hetzij via self banking en call centers, en dat cijfer blijft maar groeien. Het advies aan de klant zal uiteraard een persoonlijke aangelegenheid blijven. Maar tot nu gaat het altijd om transacties via het internet. De uitdaging voor ING België bestaat erin om van het internet een echt verkoopkanaal te maken voor een bepaald aantal producten. Die keuzes – een directe distributiestrategie voor bepaalde producten en advies aan de klant in de agentschappen voor andere, – impliceren dat we onze architectuur volledig herzien, en niet alleen die van it.

DN: Het hele ict-concept is dan ook sterk geëvolueerd.

AVDC: We zijn overgeschakeld van een alomtegenwoordige informatica in de jaren ’80 naar een meer pragmatische informatica. Bij ING hebben we de emotionele drempel van de uitbesteding overwonnen. De interne rol van it bestaat erin informatiesystemen te ontwerpen, de architect van de technische infrastructuur te zijn, de it-roadmaps en de platformen te definiëren. It moet de bedrijfsbehoeften begrijpen, ze omzetten in informatiesystemen, de relaties met dienstverleners bepalen en beheren, enz. En functies creëren die opnieuw interessant zijn voor jongeren, want die geven al een paar jaar de voorkeur aan grote consultancybedrijven. Momenteel zijn we trouwens op zoek naar een vijftigtal informatici. We moeten die jonge informaticus nu professioneel zien te boeien binnen een flexibele werkomgeving. De bank beschikt nog over een sociale context die bijveel it-dienstenleveranciers verloren is gegaan.

DN: Wat vindt u van het fenomeen van CIO-verenigingen die alom opduiken?

AVDC: Sinds kort ben ik lid van CIOnet. Ik stel echter met spijt vast dat de leveranciers die organisatie voor een deel financieren, waardoor haar neutraliteit misschien in het gedrang zal komen. Misschien is er nood aan een Belgisch platform, naar analogie met het samenwerkingsmodel van Isabel, om de it-directeurs van de Belgische banken weer samen rond de tafel te krijgen? z

Marc Husquinet