ELKE GELIJKENIS MET BESTAANDE WERKOMSTANDIGHEDEN IS LOUTER TOEVALLIG.

Ik weet niet hoe die van u is? De onze is vrij toegankelijk en open. Hij heeft gevoel voor dialoog, maar houdt wel vast aan zijn standpunten. Je hebt er een in elk bedrijf en die van ons heet Stijn. Over wie heb ik het? Wel, over onze inkoopmanager (of head of procurement). Of je nu projectleider, teamleider, senior manager of cio bent, allemaal krijgen we wel eens te maken met de inkoopprocedures en -afdeling en soms met de boss ervan.

Stijn nodigde me vorige week uit voor een businesslunch – en dat is niet van zijn gewoonte. Ik zei bij mezelf dat hij waarschijnlijk iets belangrijks te bespreken had. Ik probeerde vooraf al te weten te komen wat er op de agenda zou staan tijdens onze ontmoeting, maar ik ving bot. Met een groot vraagteken op mijn voorhoofd vertrok ik dus naar deze afspraak. Natuurlijk had hij een bescheiden restaurant à la carte gekozen, gewoon om te laten zien dat hij een goede promotor van de waarden van het bedrijf was. Hij zat achteraan in de zaal op me te wachten.

Nadat we hadden besteld en wat over koetjes en kalfjes hadden gepraat, brak het moment van de waarheid aan. Met een enigszins aarzelende stem begon hij: “Weet je, we werken nu al 5 jaar samen en dat verloopt allemaal vrij goed. De afdeling procurement ondersteunt je koopprocessen door je deal na deal te helpen om de te bereiken doelstellingen te bepalen en een beetje “advies” te geven, terwijl de it instaat voor het beheer van de onderhandelingen van de contracten. Het moet gezegd dat deze vorm van samenwerking tot nu toe goede resultaten heeft opgeleverd. De it bevindt zich aan de front liner, terwijl de aankopen meer in de back-office zitten.”

Ik antwoordde: “Correct Stijn! Maar waar wil je eigenlijk naartoe?”

“Wel,” zei hij, “het uitvoerend comité wil dat we nog productiever optreden door veel agressiever te zijn in onze onderhandelingsdoelstellingen. Ze vroegen me na te gaan of het mogelijk is alle inkoopactiviteiten te centraliseren door op te treden als hoofd van de onderhandelingen van de it-afdeling. Wat denk je? Denk je dat we productiever zouden kunnen zijn?”

We begonnen dan met een brainstorming en schreven onze ideeën op het papieren tafelkleed. Ik heb het meegenomen, en dit is wat ik er nog van kan lezen: ‘Zou positief kunnen zijn, op voorwaarde dat het procurementteam een hoop werk dat momenteel verdeeld is onder een heleboel hoofden (afdelingshoofd, teamleider en projectleider) centraal en tegelijkertijd kan ondersteunen. Gaan we it’ers sturen naar de procurementafdeling?’

Aandachtspunt nr. 1: Kan procurement gepast manipuleren tijdens de onderhandelingssessies over technische punten? Als we toegevingen doen over dingen die minder belangrijk zijn voor it en ons bedrijf, kan procurement dan in ruil een akkoord krijgen over de punten die echt belangrijk zijn? Hebben ze genoeg beoordelingsbevoegdheid of moeten er lange voorbereidende briefings aan te pas komen?

Aandachtspunt nr. 2: Krijgen we uiteindelijk geen dubbel onderhandelingswerk als we bij it mensen hebben die de businesscase uitwerken en bij procurement mensen die de autocue aflezen, een beetje zoals bij het tv-journaal?

Risico: Wordt er te veel nadruk gelegd op de commerciële voorwaarden, ten koste van de technische eisen en business continuity?

Voordelen: Geen emotionele band meer tussen de scope van de onderhandelingen en de persoon die onderhandelt. De onderhandelaar is niet de gebruiker.

Positief: Een echte focus op de cost drivers.

Plus: De noodzaak om de inhoud van de te bereiken doelen goed te definiëren omdat ze verdedigd worden door een niet-specialist.

Bij het dessert zaten we tot slot helemaal op dezelfde lijn en vonden we dat, ongeacht het proces, de twee partijen moeten samenwerken om goede resultaten te behalen. Op het ogenblik dat ik dit zeg, zit Stijn voor het uitvoerend comité en ik vraag me af welk alternatief ze zullen kiezen.