Jan Flamend, consultant

Een tijdje geleden vertelde een Europese verkoopsdirecteur mij: ‘Weet je wat het probleem is? Mijn baas, mijn collega’s en mijn medewerkers, zij zijn het die mij beletten mijn werk naar behoren te doen.’

Hij zei dat met een verbijsterende gelijkmoedigheid, met een zeker triomfalisme ook, alsof hij eindelijk het antwoord op al zijn vragen gevonden had. Dat is toch wel een straffe uitspraak, dacht ik. En het was niet de eerste keer dat ik iets van die strekking hoorde. Als een manager de achterkant van zijn tong laat zien, dan hoor je verbazend veel moedeloosheid. Ze zijn leeg. Wat die man zo vrijpostig zei, komt voort uit heel veel frustratie, en een aperte weigering om de oorzaak van zijn functioneringsprobleem bij zichzelf te zoeken.

Nogal wat managers zijn hun medewerkers beu. De domheid, de ondankbaarheid, het emotioneel vampirisme dat ze constant moeten ondergaan vanwege malcontente medewerkers. Die medewerkers hebben het ook gehad met hun bazen: de incompetentie, de politieke spelletjes, het egoïsme. Bazen zijn niet meer in staat hun medewerkers te begeesteren. Werknemers voelen de anonimiteit van het winstbejag van de aandeelhouders aan en ze hebben dan ook geen emotionele band meer met het bedrijf of met hun oversten.

People management betekent ‘geven om je mensen’, en dat is slechts zeer weinigen gegeven. Wie wordt er meestal manager gepromoot? Doorgaans degene die de job het best kan doen. De beste verkoper wordt sales manager. Als verkoper was die persoon waarschijnlijk de beste omdat hij/zij heel opportunistisch en egoïstisch te werk ging. Een manager daarentegen moet kunnen géven: zijn tijd, zijn aandacht, zijn emoties.

Waarschijnlijk heeft deze Europese verkoopsdirecteur niet helemaal ongelijk. Voor je succes ben je afhankelijk van anderen. Als je die anderen niet in de hand hebt, kan je heel makkelijk mislukken. Om nu meteen alle schuld over mislukken volledig en uitsluitend bij de anderen te leggen, leek me veeleer een symptoom van slecht management, het onvermogen om anderen te inspireren. Die uitspraak ging ook in tegen mijn diepste overtuiging, namelijk dat mensen elkaar kunnen en moeten helpen om resultaten te boeken, en dat de beste management aanpak de menselijke aanpak is. Aangezien de kwaliteit van ons leven voor een goed stuk bepaald wordt door de kwaliteit van onze werksituatie, is het aangewezen een positieve aanpak te huldigen.

Omdat die uitspraak mij zo verblufte ben ik wat dieper gaan graven. Ik had net een boekje over Provocatief Coaching van een Nederlandse consultant gelezen, en ik dacht misschien kan ik daarmee deze ontmoedigde man uit zijn cirkelredenering helpen.

Ons gesprek ging ongeveer als volgt:

‘Stel dat je je baas, je collega’s en je medewerkers allemaal zou kunnen vervangen, is je probleem dan opgelost?’

‘Als ik ze allemaal zelf zou kunnen kiezen, dan zou het hier nogal vooruitgaan! Je hebt er geen idee van wat een erfenissen ik moet meedragen. Puur ballast.’

‘Dat is niet gemakkelijk.’

‘Nee, reken maar.’

‘Nu, je gaat al die mensen wel niet meteen kunnen vervangen.’

‘Dat is het drama, ja.’

‘Wat kan je wel meteen veranderen?’

‘Hoe bedoel je?’

‘Iets aan jezelf, bijvoorbeeld. Daar heb je meteen impact op.’

‘Wat moet ik aan mezelf veranderen? Ik ben het probleem niet.’

‘Juist ja.’

‘Precies.’

‘Maar je lijdt onder deze situatie.’

‘Reken maar!’

‘Het is te zwaar voor jou.’

‘Eigenlijk wel.’

‘Stel dat deze situatie nog lang duurt, wat is het effect dan op jouw gezondheid?’

‘Kijk, we hebben een heel groot project, dat we moeten binnen halen. Het is moeilijk, en zwaar; er zitten veel risico’s aan vast voor ons.’

‘Ach zo. Stel dat je het project in de soep draait, wat gebeurt er dan. Wat als je die deal niet binnenhaalt?’

‘Ja, dan is onze ceo heel ontevreden.’

‘Oké, stel dat de ceo heel ontevreden is, wat gebeurt er dan?’

‘Ja, dan verliezen we zijn steun.’

‘Oké, stel dat we zijn steun verliezen, wat gebeurt er dan?’

‘Ja, dan komt onze divisie in de problemen, en dat is niet goed voor de resultaten.’

‘Oké, stel dat we slechte resultaten hebben, wat gebeurt er dan?’

‘Ja, dan gaat de zaak op de fles, en moet ik ander werk gaan zoeken.’

‘Hoe oud ben je nu?’

‘Euh, 36.’

‘Je vindt meteen ander werk, misschien zelfs leuker en beter betaald werk. Je hoeft je toch geen zorgen te maken. Begrijp je?’

‘Euh, ja zeker.’

‘Je noemde je collega’s daarstraks ballast. Hoe denk je dat zij over jou denken?’

‘Waarschijnlijk hetzelfde.’

‘Vind je dat fijn?’

‘Bof.’

‘Wat is het effect van jouw misnoegdheid op je medewerkers?’

‘Bof, niet goed zeker. Daar wil je toch naar toe, hé. Mislukt psycholoogske. Mij de schuld geven.’

‘Je hebt drie opties: je collega’s vervangen, het bedrijf verlaten of iets aan je houding doen. Waarmee denk je op korte termijn het meest succes te boeken?’

‘Mijn houding?’

‘Jij zegt het. Je kan er ook op lange termijn het meest profijt uithalen.’

‘ Wiseguy!‘

Jan Flamend is consultant en auteur. Hij heeft een verleden als salesdirecteur bij onder meer HP en Ubizen.