‘Ik ben een veeleisende baas, maar eerder op een amicale dan op een dictatoriale manier’, zegt Edgard Vermeersch, de algemeen directeur van Itineris. Voor Vermeersch, onlangs uitgeroepen tot Bizz Leader of Tomorrow 2009, is zijn werk zijn hobby. En hoewel hij zichzelf eerder ziet als een ondernemer dan als een manager, denkt hij er niet aan zijn it-bedrijf te verkopen om iets nieuws op te starten.

Het verhaal van Itineris start in 2003. Vermeersch houdt het voor bekeken als it-consultant bij PricewaterhouseCoopers (PwC) om zijn eigen bedrijf op te richten. ‘Ondernemen zit me nu eenmaal in het bloed’, zegt de 33-jarige Vermeersch. ‘Mijn familie heeft een aantal bedrijven in de vastgoed- en horecasector (vader Eddy Vermeersch is onder meer eigenaar van een hotel- en restaurantimperium waaronder het sterrenrestaurant Auberge du Pêcheur in Sint-Martens-Latem, nvdr), maar ik zag het niet zitten om in die business te stappen. Mijn broers deden me dat al voor, en ik hou zaken en familie het liefst gescheiden. Je kan ook niet met 3 kapiteins op het schip staan.’

Werken voor een grote internationale organisatie als PwC was niets voor de entrepreneur Vermeersch. ‘In zo’n organisaties draait veel rond politiek en ellebogenwerk. Het resultaat komt dan nogal eens op de tweede plaats. Dat zag ik niet zitten, ik kon er niet aarden. Ik ga altijd voor rechtlijnigheid.’

Nichespelers

Vermeersch had gemerkt dat er vanuit de markt steeds meer vraag was naar gespecialiseerde nichespelers die zich kunnen onderscheiden. ‘Ik voelde aan dat de tijd van de allround-spelers stilaan voorbij was. Het ging niet langer op om naar een klant te trekken en te zeggen: leg nu eens uit waar u eigenlijk mee bezig bent.’

Vermeersch koos ervoor om zich te gaan toeleggen op it-diensten aan nutsbedrijven en op die manier grote spelers als CapGemini en SAP eens goed tegen de schenen te stampen. ‘We tekenden een overeenkomst met een Deens softwarehuis dat software gebaseerd op Microsoft ontwikkeld had voor nutsbedrijven en gingen die software verder ontwikkelen en verfijnen. De liberalisering van de energiemarkt onder druk van Europa was zeker een belangrijke factor om voor deze niche te kiezen. Het zorgde voor heel wat beweging in de sector, er vonden heel wat herstructureringen plaats. Daar konden wij van profiteren. In een statische markt valt nu eenmaal weinig te doen.’

De keuze bleek een schot in de roos. Elk jaar groeien de omzet en de winst. In 2009 was Itineris goed voor een bedrijfswinst van 2,5 miljoen euro op een omzet van 14,5 miljoen. ‘Bovendien hebben we geen schulden’, aldus een trotse Vermeersch. Uitleggen wat Itineris precies doet, is niet altijd even eenvoudig. ‘Zelfs mijn eigen familie vraagt het me dikwijls’, lachte Vermeersch in een eerder interview. ‘Wij leveren consultancy en gerelateerde it-oplossingen die de activiteiten van nutsbedrijven ondersteunen, luidt dan het antwoord.’ Iets concreter: dankzij Itineris kan een energiebedrijf op efficiënte wijze zijn facturen versturen en klachten van klanten registeren en afhandelen.

Vermeersch voelt zich het best in zijn vel wanneer hij in contact staat met (potentiële) klanten en aan marktverkenning kan doen. ‘Ik ben eerder creatief dan gestructureerd. Planmatig een doel nastreven is niks voor mij. Daarom beschouw ik me veel eerder als een entrepreneur dan als een manager.’ Het hoeft dan ook niet te verwonderen dat Vermeersch zich heeft omringd met een managementteam van zes mensen, die het bedrijf op dagdagelijkse basis leiden. ‘Ze rapporteren wel regelmatig aan mij, maar ik zit hen niet continu op de vingers te kijken. Laat ons zeggen dat zij voor 95 procent autonoom werken. Anders zou ik het niet willen.’

Is de verleiding dan niet groot om Itineris te verkopen en met iets nieuws te beginnen? ‘Neen, niet echt, want je moet jezelf als ondernemer continu heruitvinden vind ik. Ik word wel regelmatig benaderd door geïnteresseerde kopers hoor. Maar ach, zelfs indien ze een goede prijs bieden, wat moet ik met dat geld doen? Beleggen brengt vandaag toch niks op…’

Is Vermeersch een veeleisende baas? ‘Wellicht, maar ik ben dan ook heel veeleisend voor mezelf. Ik heb de afgelopen jaren keihard gewerkt, zeg maar zeven dagen op zeven. Ik heb wel respect voor de balans tussen werk en privé voor mijn mensen, maar voor mezelf is mijn werk mijn hobby. Voor een aantal van mijn werknemers is dat trouwens ook het geval. En ik mag dan wel veeleisend zijn, maar dan eerder op een amicale dan op een dictatoriale manier.’ Hoewel Itineris een honderdtal werknemers telt, heeft het bedrijf geen wettelijke overlegorganen zoals een ondernemingsraad. ‘Toen er sociale verkiezingen waren, dienden zich twee kandidaten aan. Ik vond hen na overleg met het personeel echter niet representatief voor de totaliteit van de werknemers, en uiteindelijk hebben ze zich niet officieel kandidaat gesteld. Dat neemt niet weg dat er bij Itineris wel degelijk overleg is. Dat gebeurt echter niet in een ondernemingsraad maar in een personeelcomité.

Expansie

Aan een beursgang denkt Vermeersch niet. ‘Ik zie daar het nut niet van in. We slagen erin onszelf te financieren, en als je beursgenoteerd bent moet je rekening houden met een hele reeks partijen en factoren. Zo is er dan bijvoorbeeld de druk van de analisten met betrekking tot de kwartaalcijfers. Voor ons maakt het niet uit of een contract aan het eind van het een kwartaal dan wel het begin van een volgend kwartaal wordt binnengehaald. Zolang het maar binnengehaald wordt.’ Vandaag is Itineris actief in België en Nederland. Denkt Vermeersch aan verdere internationale expansie? ‘Zeer zeker, dit vanaf 2011. Ik ga je niet vertellen naar welke landen we precies kijken, want onze concurrenten lezen mee. Wel kan ik zeggen dat het zich beperkt tot Europa.’

Hoe moeilijk is het vandaag om als jonge ondernemer een nieuw bedrijf uit de grond te stampen? ‘Het is er zeker niet makkelijker op geworden. Maar dat heeft volgens mij niet zozeer te maken met een gebrek aan durfkapitaal – al dan niet via de overheid. Wel is het zo dat wie subsidies wil aantrekken, merkt dat het allemaal erg complex is en lang duurt.’

‘Maar ik denk dat het probleem eerder is dat jonge mensen geen risico meer willen nemen aangezien de bedrijven hun personeel zo goed verwennen. Waarom zou je dan alles op het spel zetten en zelf iets opstarten? Bovendien heerst hier niet de mentaliteit van in de VS. Wanneer je in Vlaanderen op de fles gaat met je bedrijf, word je meteen als een mislukkeling bekeken. Het is dan erg moeilijk zo niet onmogelijk om terug iets op te bouwen. In Amerika krabbel je overeind en begin je opnieuw. Dat wordt er als een positieve eigenschap beschouwd.’ #

Luc Van Aelst