Het imago van een bedrijf op zich kan de investeringen die bij een overschakeling naar flexwerken komen kijken, niet rechtvaardigen. De inrichting van de lokalen, met inbegrip van de creatie van nieuwe ruimten (vergaderingen, teleconferentie, ‘concentratiebellen’…), de heruitrusting op het vlak van it, van communicatie- en samenwerkingstools, opleidingen (tools en virtuele werkmethodes), beveiliging… zijn kosten die zwaar doorwegen. Ook al kunnen ze gekoppeld worden aan de capexmodus (doorslaand argument voor velen is de daling van het aantal m2). Dan moeten nog de directie en aandeelhouders ervan overtuigd worden dat het opex-effect deze overschakeling rechtvaardigt. De moeilijke evaluatie ervan heeft UCB ertoe aangezet om zijn flex work-project uit te stellen tot later. Herstructurering en strategische omschakeling hebben het budget en de prioriteiten overhoop gehaald. Sanofi Aventis voerde dan weer telewerken in voor een beter evenwicht tussen beroepsleven/gezinsleven en een betere productiviteit (minder files, betere concentratie voor sommige functies, waaronder bijvoorbeeld marktanalysewerk), maar dit blijft beperkt (1 dag/week voor sommigen, 2 dagen/maand voor anderen). Op korte termijn zal er een evaluatie worden gemaakt.

Over het algemeen variëren de business cases van het ene bedrijf tot het andere. Getronics rekent in tijdswinst: 45 “nuttige” minuten per dag en per werknemer voor verplaatsing, dit is 200.000 euro/jaar; 7 minuten per vergadering dankzij een “multimedia-uitrusting van alle werkruimten zodat je meteen aan de slag kunt” (met 16 vergaderingen met 4 personen per dag geeft dit 300.000 euro/jaar). Alle investeringen worden beschouwd als capex, behalve opleidingen (stabiel budget; alleen de aard van de opleidingen evolueert).

Hexacom denkt dan weer in “full opex” (op 4 jaar voor het luik data, 5 jaar voor voice-uitrusting): uitrustingskosten (mobiliteit, virtualisatie, infrastructuur), communicatie en UI, telewerktools en telefonie komen op ongeveer 200 euro per maand en per werknemer. “In totaal vertegenwoordigt ons it-budget 1,9% van onze omzet, vroeger was dat 2,7%.”

Alcatel-Lucent maakt een onderscheid tussen capex-investeringen (inrichting, it-uitrusting) en opex (tussenkomst in de adsl-kosten, bijvoorbeeld). Vroeger bleef 20 tot 40% van de gespecialiseerde kantoorruimte gemiddeld ongebruikt vanwege opleidingen, labowerk, teamwerk, vergaderingen, deeltijds werk, thuiswerk, vakantie… Dankzij “shared office”, “waarbij wordt gedacht in termen van teams in plaats van individuen”, konden bijna 400 plaatsen bespaard worden in Antwerpen, goed voor 4.500 m2 in totaal.

In 2010 bracht een interne peiling door IBM aan het licht dat 50% van de medewerkers zegt aan “productiviteit” te hebben gewonnen (tijdswinst, grotere beschikbaarheid voor de klant, tijd wordt productiever gebruikt want ze wordt georganiseerd in functie van de persoonlijke noden). 55% zegt daarentegen het moeilijker te vinden om in team te werken en 20% heeft het over minder of moeilijkere sociale contacten. Het bedrijf zegt dat ze 43% aan opleidingskosten heeft bespaard: meer e-learning en volgens uurschema’s die meer factureerbare tijd opleveren.

Op de FOD Sociale zekerheid heeft 92% van het personeel de mogelijkheid om aan telewerk te doen. 69% maakt daar gebruik van, ofwel 897 personen (op basis van 1 tot 3 dagen/week thuis). Het concept “dynamic office” behoudt slechts 668 nuttige werkplaatsen voor 1.000 werknemers, met nog eens 150 “overlegplaatsen” en 25 vergaderzalen. Digitalisering en nieuwe procedures (scanning, archivering….) hebben het papierverbruik met 55% doen dalen (en de FOD financiert geen aankoop van printers thuis!).