Outsourcing… Het woord rolt vandaag makkelijk over de tong van zowel de hoogste bedrijfsleiding als ict-verantwoordelijken. Maar dan komen de vragen… Waarom, hoe, door wie, hoe onderhandelen en wat na het tekenen van het contract? De do’s, don’ts en maybe’s. Waarop letten? CIOnet hield samen met Data News een erg ‘concreet’ debat rond deze vragen.

‘Concreet’ was het sleutelwoord, en it-consultant Guy Lemmens gaf daar meteen een staaltje van in zijn presentatie. Vandaag dient Lemmens bedrijven van advies over ict-governance, ict-integratie na fusies, performance beheer en outsourcing, maar in een vorig leven was hij ‘global director it suppliers management’ bij Basell, een wereldleider op het gebied van polyolefinen (*). Bij de creatie van Basell in 2000 werd gekozen voor een diepgaand ict-transformatie- en outsourcingproject, waar Guy Lemmens van bij de aanvang bij betrokken was en waar hij nog steeds begeesterend over communiceert. De Basell-case diende als vertrekpunt voor een brede discussie rond outsourcing.

Het waarom

Outsourcen of niet. Natuurlijk moet er hiervoor een ‘business case’ zijn, maar waaruit bestaat die? Puur financiële redenen – lees: kostenbesparingen – dringen zich natuurlijk meteen op. Hoewel er in relevante literatuur wordt op gewezen dat dit niet de driver bij uitstek mag zijn, aldus Ludo Van den Kerkhove, VDK Gnosis. De keuze voor outsourcing moet veeleer een bedrijfsstrategie zijn. Maar er zijn nog andere redenen. “Om de continuiteit van een dienst veilig te stellen bijvoorbeeld,” beklemtoont Christophe Vanden Berghe van ING. Wat gebeurt er immers als nog maar een paar mensen in huis een bepaalde toepassing kennen?

Anderen hebben eerder al orde op zaken gesteld in hun ict en zien dan wellicht niet het nut van een volledige outsourcing, als het intern nog (of al) goed draait. Maar dan nog kan een gedeeltelijke, een selectieve outsourcing nuttig zijn, aldus Roger Bouvrie van Puratos. En dat geldt ook voor grote ict-afdelingen die allicht wel over voldoende eigen middelen en personeel beschikken. Sommige bedrijven geven er bewust de voorkeur aan om ‘niet-kernactiviteiten’ af te stoten. Of verkiezen om door de outsourcing van een toepassing of service een groep specifieke werknemers vrij te maken zodat die dan weer kunnen worden ingezet voor andere en/of nieuwe projecten, aldus Van den Kerckhove.

Nog andere bedrijven kunnen naar outsourcing kijken om een disparate ict-omgeving te consolideren, bijvoorbeeld na een fusie. Zo had Basell bij zijn oprichting in Duitsland alleen al met ca. acht spelers te maken. Outsourcing kan zo ook een middel zijn met het oog op change management.

En last but not least kan outsourcing worden ingegeven door een gebrek aan geschikte werknemers, aldus Jos Nijs, Argenta. De grotere schaal waarop de outsourcer werkt, kan het voor hem makkelijker of interessanter maken specifieke experten voltijds in dienst te hebben.

Voorts speelt de inzet en betrokkenheid van de hoogste bedrijfsleiding een belangrijke rol in dit alles, en die hebben dan weer te maken met de bedrijfscultuur. Bedrijven hebben immers niet altijd een streng centrale sturing, zolang een departement of afdeling maar zijn cijfers haalt of de vereiste diensten levert.

Zelfs als een bedrijf veeleer afkerig staat tegenover outsourcing, zoals KBC, kan het door omstandigheden toch gedwongen worden de stap te zetten, als gevolg van een sterke groei of met het oog op meer flexibiliteit. In Centraal-Europa evenwel grijpt de bank toch weer naar insourcing, onder meer wegens de kwaliteit van de huidige contracten.

Voor het tekenen

Hoewel Guy Lemmens het belang van de ‘request for proposal’ in het Basell-project had onderstreept, bleken andere aanwezigen soms een andere aanpak voorop te stellen. Zo stelde Vanden Berghe dat hij wel vaker had meegemaakt dat er geen RFP, maar een RFI (request for information) werd uitgestuurd, ofschoon die dan “wel kenmerken van een rfp vertoonde.” Die bevatte de absoluut noodzakelijke vereisten, maar vervolgens werd de mogelijke concrete uitwerking vgan het project in feite met de kandidaat-outsourcers besproken. “Zo kregen we ook van hen ideeën en zagen we snel of er ook een culturele ‘match’ was.”

Een en ander kan evenwel te duur lijken voor een doorsnee leverancier, en voor hen kan er een tussenweg worden gevonden in de vorm van een ‘RFP light’, waarna de selectie van de winnaar kan volgen en met hem het project wordt uitgewerkt. Heel wat kandidaat-outsourcers reageren immers niet meer op RFP’s vanwege de kosten, weet Nijs. Een RFP light biedt de mogelijk om te antwoorden met een minimum aan financiële inspanning. Een ander mogelijke aanpak is de ‘fast track’ selectiemethode van Gartner, waarbij het leuk is te constateren dat de case rond deze methode op Gartner’s site (Rohm & Haas) concludeerde niet te outsourcen…. De moraal van het verhaal inzake het selectieproces is dan ook dat geen enkel systeem perfect is, maar dat discussies moeten worden vermeden. Belangrijk is het dan ook dat de criteria op basis waarvan de beslissing zal worden genomen en de beslissingswijze zelf vooraf worden vastgelegd – zeker als een en ander kan worden beïnvloed door eventueel conflicterende stromingen binnen het bedrijf. Men kan een puntensysteem hanteren en dat strikt toepassen, of eventueel dat resultaat als input voor een verdere discussie in bijvoorbeeld workshops aanwenden.

Wat de definitieve onderhandelingen betreft, was er discussie rond de tafel of het zinvol was met meer dan een kandidaat te praten en zo ja, of het haalbaar was om met die kandidaten tegelijkertijd te onderhandelen (zoals in het Basell-project van Guy Lemmens). Bedrijven moeten hierbij eventuele kosten, inspanningen en de vereisten inzake snelheid tegen elkaar afwegen.

Ook wordt er aanbevolen om voldoende aandacht te besteden aan het human resources-aspect van een outsourcingproject. Er zal immers zo goed als zeker onrust onder het personeel ontstaan! Niet alleen moet het bedrijf zelf uitmaken welke werknemers het wil behouden, maar voorts moet er klare wijn worden geschonken met zowel vertrekkers als blijvers. Ook die laatsten kunnen zich immers onzeker voelen en vragen hebben bij de overlevingskansen van wat er nog aan ict in het bedrijf blijft. Overigens helpt het als er vooraf al een goede sfeer in het ict-departement heerste. Maar hoedanook, als het op human resources aankomt, was iedereen het er roerend over eens: “hoe opener, hoe beter!”

… en wat nadien

Na het tekenen van het contract moet er natuurlijk duidelijkheid zijn over wie instaat voor de verwezenlijking en het gevaar daarbij is dat er mensen vertrekken. Het zou niet het eerste project zijn waar na een poos geen van de oorspronkelijke betrokkenen – zowel bij de opdrachtgever als de leverancier – nog actief zijn, zodat er helemaal geen kennis van de projectgeschiedenis meer is! Redenen te over om het advies van Guy Lemmens op te volgen, namelijk elke stap en gebeurtenis in het project rigoureus documenteren.

Na het tekenen moet er een team zijn dat aan het werk kan gaan, met een vitale rol voor de transition manager. En die moet bij voorkeur blijk geven van een ‘cultural fit’! Als er meerdere projecten tegelijkertijd lopen die met elkaar te maken hebben, moet tevens worden gezorgd voor gelijklopende processen (wat makkelijker is als ze samen kunnen starten).

Vanzelfsprekend wil een bedrijf ook weten of het goed zit met wat er wordt geleverd en dat kan bijvoorbeeld door je als bedrijf te vergelijken (benckmarking) met anderen binnen een zelfde sector. Wie een eigen best practices nastreeft, moet wel beseffen dat een outsourcer daar niet altijd kan in meegaan, zodat de klant toch een ‘best practices’ moet afwegen tegen een eventuele ‘best cost’. Het helpt wel als beide partijen zich richten op standaarden als bijvoorbeeld ITIL.

En bovenal geldt als motto: het moet voor alle partijen een win/win situatie blijven! z

(*) Basell is wereldtop inzake de productie van polyolefinen – polymeren op basis van koolstof en waterstof, zoals polypropeen, polyetheen en derivaten. Basell AF werd gecreëerd door de samenvoeging van afdelingen afkomstig van onder meer BASF, Hercules, ICI en Shell. Eind 2007 kocht Access Industries, de eigenaar van Basell ook nog Lyondell Chemical Company en versmolt de twee bedrijven tot LyondellBasell Industries. In de twaalf maanden voorafgaand aan deze transactie boekten de beide bedrijven samen een omzet van ca. 43 miljard dollar.

Guy Kindermans