STIJN VIAENE

Het slechtste dat je kan overkomen als cio is rapporteren aan de cfo. Je hoort het nog wel eens. Maar is dat wel zo? Dat kom je uiteraard enkel aan de weet door na te gaan hoe men tot die rapporteringsbeslissing is gekomen. Je gaat er dan van uit dat het opzetten van een rapporteringslijn een bewuste keuze is. Spijtig genoeg is dit niet altijd het geval. Nog al te vaak zie je een beslissing ingegeven door een totaal gebrek aan interesse en inzicht in it management. Voeg daar nog een cfo aan toe die zijn macht simpelweg afmeet aan het aantal effectieven dat hij onder zich krijgt, en de zaak is snel beklonken.

Hoe verder je van de zon staat, hoe kouder het wordt. Zit er met andere woorden een cfo tussen de cio en de ceo, dan is de kans groter dat je minder kan wegen op het beleid. Correct. Maar stel dat je rapporteert aan de ceo en die maakt nooit tijd voor jou. Waar sta je dan met je rapporteringslijn? Kortom, een rapporteringslijn is een signaal dat niet onbelangrijk is om de rol en het belang van it binnen een bedrijfscontext te begrijpen, maar zeker niet het enige.

Je kan absoluut stellen dat het belang van rapporteringslijnen afgenomen is in onze turbulente bedrijfscontext. Hiermee wil ik absoluut niet gezegd hebben dat bestuurders ontheven zouden zijn van hun plicht om knopen door te hakken. Het is wel zo dat de hiërarchie van weleer van langsom meer wordt gecomplementeerd, en soms zelfs wordt vervangen, door besluitvorming in vlakke, open netwerkstructuren om het bedrijf in de nodige wendbaarheid te voorzien. De hedendaagse manager is meer dan ooit bezig met het orkestreren van mensen en middelen die niet de zijne zijn.

Waar staan we dan met onze relatie tussen cio en cfo? Dat hangt in grote mate af van de wil en mogelijkheden van de individuen om hun relatie te verrijken.

De verrijking van de relatie cio-cfo speelt zich af in conversaties op verschillende niveaus. Op persoonlijk niveau moet het uiteraard klikken. Zijn beide in staat om een conversatie op te zetten en tot een goed einde te brengen? Op het niveau van de rollen dienen beide een duidelijk beeld te krijgen van elkaars verwachtingen en verantwoordelijkheden. Dat is vaak een zoektocht, zeker in turbulente tijden. Vandaar dat converseren en het ontwikkelen van een gemeenschappelijke taal belangrijker zijn dan ooit. De relatie tussen de cio en de cfo krijgt niet in het minst vorm in de context van belangrijke veranderingsprogramma’s. We hebben het dan over bedrijfssysteemtrajecten (zoals erp en cpm). Wederom een kans op een lange, rijke conversatie. Ditmaal omtrent nieuwe manieren van (samen)werken. Finaliter is er het niveau van de bedrijfsvisievorming. Het is aan de cio en de cfo om hun conversaties te kaderen en tot hun recht te laten komen in het geheel van conversaties binnen het managementteam. Een significante bijdrage leveren tot de strategische agenda is het doel.

Het is vandaag nog steeds gebruikelijk om voorafgaand aan de aanwerving van een nieuwe cio een gesprek met de cfo in te plannen. Dat gesprek is in vele gevallen doorslaggevend. Evenwel niet enkel in hoofde van de werkgever. Een aspirant cio is zich vandaag de dag ten volle bewust van de nood aan een klant- en resultaatgericht it management. Hij is bovendien bereid om zich volledig te smijten voor de onderneming. Maar hij verwacht daarbij wel de garantie op een betekenisvol mandaat. En dat wil hij absoluut voelen in het gesprek met de cfo. Je kan er van op aan dat zonder de uitdrukkelijke klik met de cfo in het sollicitatiegesprek, de slaagkansen op het binnenhalen van een goede kandidaat cio smelten als sneeuw voor de zon.

Word je als cio binnengehaald om orde op zaken te stellen na een periode van verwaarloosd it management, dan kan je maar beter goede maatjes worden met de cfo. Je eerste taak bestaat er immers in om vat te krijgen op de it-budgetten. Daar staat of valt je carrière mee. Wat wordt er aan it uitgegeven, door wie, en hoe worden deze middelen ingezet? Als cio zal je de nodige budgettaire hulp best kunnen gebruiken in een oefening om de cost-to-serve op het gewenste niveau te brengen. Kostprijsberekening, transparante it-budgettering en strategische bestedingsdiscipline zijn levensnoodzakelijk. Met een sterke cfo aan je zijde zal je als cio weinig problemen ondervinden om deze noodzakelijke governance erdoor te krijgen. Een directe rapportering van de cio aan de cfo is dan vaak een troef.

It-management houdt uiteraard meer in dan systemen draaiende houden. Een gezonde it-portfolio en dito beleid stimuleert groei en innovatie. Social media, cloud computing, big data, analytics en mobile hebben op dat vlak heel wat in petto voor onze ondernemingen. Denk niet a priori als cio dat je over deze evoluties niet kan praten met je cfo. Niet alle cfo’s zijn immers bean counters. Maar staat de relatie cio-cfo in de weg van deze opportuniteit, dan is het aan de ceo om in te grijpen. Allicht heeft die naast een visie ook wat verstand van conversaties en relaties.

Lees ook het dossier op pagina 40

Word je als cio binnengehaald om orde op zaken te stellen na een periode van verwaarloosd it management, dan kan je maar beter goede maatjes worden met de cfo.