“In een mediabedrijf zoals De Persgroep werken vooral extraverte mensen die zich goed kunnen verkopen. Als je als cio dan een introvert kneusje bent, word je gewoon weggeblazen.” Als er één ding vast staat, dan wel dat cio van het jaar Luc Verbist alles behalve een verlegen grijze muis is. Terwijl anderen vaak slaafs de trends volgen, legt hij vooral eigen accenten. Mét succes.

Vereenvoudigen en standaardiseren. Dat is het geheime recept van onze cio van het jaar. Luc Verbist verkoopt die boodschap al 15 jaar lang met zoveel verve aan het topmanagement van mediagigant De Persgroep, dat niemand ze nog in vraag stelt. Natuurlijk, het resultaat mag er zijn. De kosten worden binnen de perken gehouden, en grote incidenten zijn zeldzaam. In een bedrijf dat op de Amerikaanse manier gerund en gemanaged wordt – you deliver or you’re fired – is dat van het allergrootste belang.

“Ik heb het geluk gehad dat ik mijn carrière in de verkoop ben gestart, voor een verzekeringsmaatschappij”, steekt Verbist van wal. “Ik heb dus leren denken in een commerciële omgeving. Waardoor mijn nerd-gehalte na mijn studies bouwkundig ingenieur toch ietwat minder uitgesproken werd (lacht).”

Welke eigenschappen zijn onontbeerlijk voor een moderne cio?

LUC VERBIST: “Hij is veel meer dan vroeger een duizendpoot. Ja, je moet op de hoogte zijn van de laatste ontwikkelingen in it, maar je moet ook meekunnen op businessvlak. En in een mediabedrijf zoals De Persgroep evolueert de business constant.”

“Daarnaast moet je goed kunnen communiceren. In het directiecomité gaat het nauwelijks over it. Wel moet je kunnen meepraten, en de deductie maken naar it. Wat betekent dat voor ons? Voorts moet je een goede people manager zijn.”

Wat zijn de grote uitdagingen voor uw departement?

VERBIST: “Het grootste probleem is het vinden van de juiste profielen. Een andere uitdaging is dat het internet de standaard is geworden. De jonge generatie is grootgebracht met het www, en vindt dat alle toepassingen eenvoudig en snel moeten zijn, à la Facebook. Je kan die evolutie niet negeren, maar de realiteit is dat heel wat softwareontwikkelaars alles behalve grafische boys zijn.”

“Voorts veranderen de businessprocessen steeds vaker. En vermits alle processen in een modern bedrijf it-gestuurd zijn, moet je als it-afdeling steeds sneller kunnen reageren.”

” Last but not least is er het kostenverhaal. We zitten in een recessie en de inkomsten staan onder druk. Automatisch wordt er dan naar de kostenzijde gekeken. Anderzijds moeten we almaar meer ontwikkelen, is het niet voor iOS dan wel voor Android of voor Windows Phone. Big data wordt very big: we verzamelen steeds meer informatie over wat klanten op onze websites zitten te doen, maar dat kost allemaal geld. We moeten met andere woorden meer doen met minder, waardoor we nu toch weer enkele dingen zijn gaan nearsourcen. Zo werken we met ontwikkelingsploegen in Polen en Oekraïne.”

Dit terwijl De Persgroep er een sport van gemaakt had om zo veel mogelijk intern te organiseren?

VERBIST: “Klopt, maar soms vinden we nu eenmaal de mensen niet en moeten we wel extern kijken, zeker als je kan besparen op de kosten. In Polen werken we met JCommerce, een relatief klein bedrijfje waar we niet als nummer behandeld worden. In Oekraïne is Skelia de partner, het nearshoringbedrijf van Patrick Vandewalle. Een stuk van onze Java-ontwikkeling gebeurt nu daar, en ook de tests van onze applicaties zullen we deels in Oost-Europa laten doen.”

U werkt intussen al 15 jaar voor De Persgroep, dat is erg lang.

VERBIST: “De gemiddelde ‘overlevingstijd’ van een cio in de States is nog geen 2 jaar, hoe kortzichtig dat is! De Persgroep is gelukkig niet beursgenoteerd, wij hebben aandeelhouders die naar de lange termijn kijken. Zeker op it-vlak duurt het wel even voor dat het effect van een verandering duidelijk wordt. En als je echt je stempel wil drukken, moet je minstens vijf jaar de tijd krijgen.”

“Wat ook meespeelt is dat De Persgroep snel verandert. Toen ik hier begon hadden we 24 mensen in dienst op it, vandaag zijn dat er meer dan 200. In diezelfde tijdspanne zijn we gegroeid van een bedrijf met 400 mensen tot een gigant met meer dan 3.000 werknemers. Dat zorgt voor heel wat leven in de brouwerij, het blijft altijd spannend.”

Wat is uw grootste verwezenlijking?

VERBIST: “Waar ik het meest fier op ben, is dat ik een klein ploegje heb kunnen omvormen tot een team dat tien keer groter is, en dat ik de manier waarop dit bedrijf met it omgaat, geprofessionaliseerd heb. Ik ben alleszins fier op mijn ploeg. 90 procent van de mensen die er toen al zaten, zitten er nog steeds.”

“Ook mooi is dat we na de overnames in Nederland 16 miljoen euro hebben kunnen besparen. Tel je België mee, dan klokken we af op 20 miljoen euro. Dat is niet slecht. Onze achterliggende filosofie is standaardisering. Of je nu voor een krant werkt of voor een weekblad, de manier waarop het nieuws verzameld en gecategoriseerd wordt is identiek. Die filosofie hebben we all the way doorgetrokken. Voor abonnementswerving, voor advertentieprocessen, noem maar op. Hierdoor kunnen we enorme schaalvoordelen ressorteren, en grote kostenreducties.”

Is er een verschil in cultuur tussen de it-afdelingen in België en in Nederland?

VERBIST: “Boven de Moerdijk wordt er meer uitbesteed dan in België. Die outsourcingcontracten zijn niet slecht onderhandeld, maar verandert er iets, dan stijgen de kosten. Change staat immers voor geld. Anderzijds zie je toch weer kleine it-clustertjes ontstaan in de onderneming, om recht te trekken wat de partner niet goed heeft gedaan. Ook dat is nefast voor het financiële plaatje.”

“Daarbij komt nog dat de mandagtarieven in Nederland veel hoger liggen dan in België, vaak betaal je meer dan 1.000 euro. De Nederlanders vinden dat normaal, maar voor ons kan dat niet door de beugel.”

“Met de Angelsaksische cultuur van de Nederlanders kunnen we goed overweg. De managementstijl van De Persgroep is ook Amerikaans. De Nederlanders hebben soms zelfs schrik van ons, omdat ze de directheid niet gewend zijn van Belgen.”

Zegt u nu dat er in Nederland veel geld verspild wordt aan it?

VERBIST: “Dat is overal zo. Bij onze noorderburen is het nog erger dan bij ons, maar ook in België wordt er gemorst met geld. Omdat men de legacy-systemen blijft onderhouden. Of omdat men te veel outsourcet. Omdat men niet wil of kan standaardiseren, er zijn tal van redenen. Op een bepaald ogenblik echter moet je kunnen zeggen: we bijten door de zure appel heen, we vereenvoudigen onze processen.”

“Ik ben ooit eens een kleine krantengroep gaan bezoeken in Noorwegen. Dat bedrijf draaide een fenomenale marge, voor een groot stuk omdat alles wat maar enige complexiteit kon veroorzaken gewoon werd geschrapt. Simplify, simplify, simplify. De methode van Steve Jobs, maar dan toegepast op een bedrijf. Fantastisch. Ons grote voorbeeld.”

Vandaag is het al byod wat de klok slaat. Bemoeilijkt dat de zaken juist niet?

VERBIST: “Ah, maar wij doen niet mee met byod. Bij ons is het niet toegelaten. Er wordt te licht overgegaan, zeker wat betreft security en beveiliging. In één van de bedrijven die we overgenomen hebben in Nederland kon het wel, en minstens één keer per week moesten de service providers hun firewalls afsluiten omdat er een grapjas vanop zijn thuispc virussen aan het uploaden was naar de centrale server.”

“Bovendien: met byod moet je je mensen nog eens vergoeden voor het gebruik van hun toestel. Wat als die werknemers buitenproportioneel lang doen met een device? Dan heb je drie keer te veel betaald?”

“Ik ben niet overtuigd van het economische nut van byod. Hetzelfde geldt voor virtualisatie trouwens. Daarbij moet je eigenlijk 2 keer betalen voor je infrastructuur. Centraal, omdat je daar de infrastructuur moet opzetten, en dan nogmaals op ieders toestel, wat licenties kost. Met een traditionele omgeving kan het even goed hoor.”

Marketing bepaalt steeds nadrukkelijker welke applicaties er moeten gebruikt worden binnen een bedrijf. Dankzij saas kan dat ook buiten het it-departement om.

VERBIST: “Als zulke dingen gebeuren, is het hoog tijd dat de cio zich afvraagt wat hij verkeerd heeft gedaan. Het klopt dat het marketingdepartement tot 75 procent van onze projecten initieert. Die mensen hebben héél wat vragen, en het is onze rol om daarop in te spelen. Als we dat niet goed doen, of als we niet kunnen aantonen waarom het even zal duren eer iets gerealiseerd kan worden, dan gaan we gepasseerd worden. Dit gezegd zijnde, is it sowieso overbevraagd, de ontwikkelaars in het bijzonder. De business moet daar wel rekening mee houden.”

“Overigens gebruiken we zelf ook cloudtoepassingen. Showpad voor de iPad bijvoorbeeld, waarmee je op een mooie manier demo’s en presentaties kan tonen. Waarom zouden we een dergelijke applicatie zelf gaan bouwen? In andere gevallen starten we met een cloudoplossing, en gebruiken we ze als prototype. Als je moet gaan integreren met de back office systemen, is het vaak interessanter om toch zelf te ontwikkelen. Er is geen one size fits all-oplossing, het hangt af van geval tot geval.”

De cio leeft steeds vaker op gespannen voet met de cfo. Ervaart u dat ook?

VERBIST: “Toch niet bij De Persgroep. Ik kan me voorstellen dat de rol van een puur technische cio onder druk komt te staan, daar ben ik zelfs zeker van, maar als je de rol ook invult vanuit business-perspectief, is dat anders. Als je goed samenwerkt met cfo en cmo, dan krijg je een heel ander verhaal.”

“Veel heeft te maken met je persoonlijkheid. Hoe vul jij je rol als cio in, wat maak je er zelf van? Als je niet uitgenodigd wordt aan de onderhandelingstafel, is dat omdat het management je niet als een valabele partner ziet. Dan herleid je jezelf inderdaad tot wat men vroeger de edp-manager noemde. Ik vind dat een cio een andere taak heeft. In bedrijven waar de cfo en de cmo de lakens uitdelen en die cio hierin niet gekend wordt, moet de cio de hand vooral in eigen boezem steken.”

Frederik Tibau