Innovatie, disruptie, het zijn bijna modewoorden maar hoewel iedereen er de mond van vol heeft, zijn nog lang niet alle bedrijven klaar voor innovatie. We pikken een van de lessen mee op de Digital Leadership Winter School bij Vlerick, een opleiding waar managers een week lang worden ondergedompeld in digital transformation. Het aanpakken van uw bedrijfscultuur is daarbij uiterst belangrijk.
Opvallend aan de opleiding is dat het publiek amper it’ers bevat. We zien welgeteld één cio, de rest zijn marketeers, hr-professionals en meer. Laat het duidelijk zijn dat innovatie en digitale transformatie niet langer iets is dat het it-departement maar moet oplossen. Het is een stroming in het hele bedrijf. De uitdaging ligt er dan ook in om die innovatie aan dat hele bedrijf diets te maken.
ALLES BIJ HET OUDE
Professor Peter De Prins, professor of management practice bij Vlerick, legt uit dat mensen een natuurlijke aversie hebben voor verandering. Als we geen duidelijke opdrachten krijgen, is onze eerste reflex om alles bij het oude te laten, zegt hij. “Mensen die niet weten waar ze naartoe moeten, blijven waar ze zijn.” Om verandering verteerbaar te maken, moet er vooral duidelijkheid zijn. “Create clarity,” zegt De Prins. En daarbij bedoelt hij niet dat u gewoon meer moet communiceren. “Communicatie is niet hetzelfde als duidelijkheid.”
Die aversie voor verandering speelt trouwens ook organisaties parten. “Veel bedrijven doen het al lange tijd goed. Maar dan verandert er iets. De huizenmarkt stort in, of misschien drukt de digitalisering op de winst. En ineens moeten bedrijven het anders aanpakken.” Het probleem, zegt De Prins, is dat bedrijven vaak niet juist reageren op die veranderende wereld. “Nieuwe dingen doen is eng, want je weet niet goed waar je mee bezig bent. Mensen zijn liever competent in iets dat ze al lang doen, dan incompetent in nieuwe dingen. Ook als die nieuwe dingen het bedrijf terug op het rechte pad kunnen brengen. Dat geldt voor mensen maar ook voor bedrijven”, zegt De Prins. “Ze nemen dus een afwachtende houding aan.”
STABILITEIT MANAGEN
Komt het bedrijf uiteindelijk tot de juiste beslissingen, dan doen ze het weer een tijdje goed. “Vroeger duurde zo’n cyclus dertig tot vijftig jaar, van disruptie over verandering tot goede tijden. Nu komt er om de twee of zeven jaar een disruptieve technologie,” zegt De Prins. En dat weegt door. “Een bedrijf is als een huis. Vroeger had je tijd om alle scheurtjes te herstellen voor de volgende storm. Nu lukt dat niet meer. De eigenlijke verandering is dan ook vaak niet het probleem. Veel zwaarder weegt het feit dat je het niet meer stabiel krijgt voor de volgende. Het managen van stabiliteit is dan ook belangrijker dan het managen van verandering.”
Hoe gaat dat dan ? Door de fundering juist te krijgen. “Change management is meestal goed in het uittekenen van plannen. Vaak hebben directies een groot meerjarenplan, maar mensen willen op korte termijn resultaat zien. Daarom is context belangrijk. De werkomgeving, de processen die mensen aan het werk houden.”
CLARITY
Hoe krijgt u digitale transformatie dan verteerbaar ? Duidelijkheid, stabiliteit en het kennen van de bedrijfscultuur. “Je bedrijfscultuur niet kennen is een van de belangrijkste redenen waarom verandering faalt”, zegt De Prins. “Duidelijk communiceren heeft weinig te maken met het geven van nieuwe informatie. Je moet begrijpen wat mensen hebben gehoord en gezien, wat zij onthouden.” Als manager moet u vooral de context kennen waarin werknemers zich bewegen. “Er zijn 77 manieren om corporate culture te meten”, zegt De Prins. “En wat je uit zo’n cultuurmeting krijgt, is puur goud.” Voor De Prins is de kunst van change management verder om duidelijk en stabiel te zijn. Een belangrijke truc daarbij : “Het gewicht van een verandering is veel lager als je ziet wat er allemaal hetzelfde blijft. Want meestal is dat nog wel wat.”
Els Bellens
Fout opgemerkt of meer nieuws? Meld het hier