Misschien heb je in de loop van de vele vergaderingen op een dag of een week al eens het gevoel gekregen dat je een bliksemreis maakt in de tijd. Dat je snel van het ene tijdperk naar het andere reist omdat de profielen van al die mensen waar je mee te maken krijgt representatief kunnen zijn voor verschillende tijdperken en de werkwijze die daarbij hoort. Er zijn immers niet veel raakpunten tussen de manager van een mainframe Cobol-applicatie en een specialist in cloudintegratie. Maar in onze informaticadiensten zien we die verschillende soorten profielen wel degelijk naast elkaar bestaan.

Het lijkt wel alsof die tijd nu definitief achter ons ligt. Die tijd dat de it’er op zijn eentje zat te werken in een functionele silo volgens strategische meerjarenplannen, onder het toeziend oog van een stabiele hiërarchie en in samenwerking met collega’s die hij al eeuwenlang kende. Die goede oude tijd waarin processen werden geautomatiseerd en data werden beheerd. Het leven van de informaticus verliep rustig op het ritme van de evolutie van een aantal standaardtechnologieën binnen het bedrijf.

Vandaag zouden we eerder kunnen zeggen dat we voorgoed zijn terechtgekomen in het tijdperk van samenwerkingsverbanden via interne en externe netwerken. Een tijdperk waarin strategische plannen elk kwartaal worden herzien, waarin het niet langer belangrijk is om je baas te kennen, maar wel om een lijst te kunnen maken van alle bazen aan wie je rapporteert in een functionele matrix, waarin je amper tijd hebt om je collega’s te leren kennen. Een tijdperk waarin het beheer van processen en gegevens blijkbaar zijn beste tijd gehad heeft in vergelijking met het werk van de medewerkers die het voorrecht hebben om zich bezig te houden met analytics, of nog beter, met big data. Een samenwerkingsverband waarin uitgerekend de werknemers en gebruikers de standaardtechnologieën voor het volgende kwartaal voorstellen – want ja, ze veranderen elk kwartaal van gedachten. Een tijdperk waarin er zoveel technologieën bij komen, dat je je afvraagt of het nog wel nut heeft om advies te vragen aan Gartner.

Wat kan in een dergelijke omgeving de strategie inzake talent management van de it-manager zijn? Wie moeten we in dienst nemen en om wat te doen? Waar is de tijd dat je alleen maar een advertentie moest publiceren om een application manager, een infrastructure manager, een network administrator, een service desk operator, een software architect, een software developer, een test manager aan te werven? En eigenlijk is die opsomming al niet meer aan de orde.

Tegenwoordig zijn de begeerde profielen eerder die van business analysts, business architects, it strategist, process analysts, programme managers, technology leaders, security managers, services managers. En de kans is groot dat we morgen vooral op zoek gaan naar cloud integration specialists, social evangelists, multifunctionele verantwoordelijken van shared services, users experience gurus, technology brokers en big data analysts.

Buiten het feit dat er nieuwe rollen zullen opduiken in de werkomgeving van morgen, zullen deze nieuwe soorten medewerkers vooral moeten laten zien dat ze in een team kunnen werken, prioriteiten kunnen stellen om tot de essentie door te dringen, beoordelingscapaciteiten bezitten om snel de kosten en baten van verschillende alternatieven te kunnen beoordelen, zich sterk bewust zijn van de missie van de organisatie en haar doelstellingen, vaardigheden bezitten om het organisatieproces te herzien, en over een analytische geest beschikken, gekoppeld aan een sterke wil om problemen op te lossen.

Als we dergelijke vaardigheden cultiveren, kunnen it-afdelingen beter bijdragen aan de doelstellingen van de onderneming, in plaats van de puur technische vaardigheden. Toch zou het een illusie zijn om te denken dat we het kunnen stellen zonder de oorspronkelijke profielen, want onze trouwe mainframe Cobol application managers hebben nog heel wat diensten te leveren. Ook al moeten ze evolueren in een matrixstructuur. Misschien moeten we zelfs zorgen voor hun opvolging, want de re-engineering van applicaties op nieuwe technologieën zal nog een hele tijd duren. Maar waar gaan we die vinden, als de jonge talenten alleen reikhalzend uitkijken naar de nieuwe taken die de nieuwe technologieën met zich meebrengen? Alleen een talent managementstrategie kan zorgen voor de business continuity en een veilige overgang bewerkstelligen. Een hele uitdaging voor de cio en hun collega’s van human resources die moeten zorgen dat er een goede profielmix blijft bestaan.

ELKE GELIJKENIS MET BESTAANDE WERKOMSTANDIGHEDEN IS LOUTER TOEVALLIG.