Precies tien jaar geleden splitste Delaware Consulting zich af van Deloitte. Het was de start van een succesverhaal dat zich intussen tot in China en de VS uitstrekt.

De geschiedenis van Delaware gaat terug tot 1981. Delaware Computing – zoals het bedrijf oorspronkelijk heette – ging van start als provider van computerdiensten. In 1989 kwam de onderneming in handen van Bekaert, waar ze uitgroeide tot een volwaardige ict-dienstverlener. Vanaf 1995 bouwde Delaware onder meer een grote SAP-ploeg uit die zich focuste op middelgrote bedrijven. In 1999 besliste Bekaert zich meer op zijn kernactiviteiten te concentreren. Arthur Andersen nam het luik ict-diensten van Delaware over. De infrastructuurpoot van Delaware verkocht Bekaert aan HP. Na het Enron-schandaal en de implosie van Arthur Andersen kwamen de activiteiten in handen van Deloitte. Een jaar later – in 2003 – vond een management buy-out plaats. Sindsdien gaat het bedrijf uit Kortrijk als Delaware Consulting door het leven.

“Tot de jaren negentig was Delaware vooral op operationele ict gericht”, vertelt partner Jan Delaere. “De periode bij Arthur Andersen en Deloitte zorgde voor een meer zakelijke insteek. Daarin schuilt tot op vandaag onze missie: de alignering van business en technologie.” Ook de structuur van het huidige bedrijf – gebaseerd op partnerschap – pikte Delaware op van de Amerikaanse consultants waar het een tijd deel van uitmaakte. “We zien het als een efficiënte strategie om de beste mensen aan te trekken en aan boord te houden”, stelt partner Peter Oyserman. “Op lange termijn geven we het aandeelhouderschap door aan wie bovendrijft als het grootste talent.” Dat de aanpak van Delaware Consulting werkt, spreekt intussen uit de cijfers. In 2003 begon het bedrijf met drie partners en 124 medewerkers in één kantoor. Tien jaar later telt Delaware vierentwintig partners en achthonderd medewerkers, zijn er vijftien kantoren in zeven landen en realiseert het bedrijf honderd miljoen euro omzet.

VOLG DE KLANT

Delaware schrijft zijn aanhoudende groei toe aan de klantgerichtheid van het bedrijf. Een belangrijk deel van het klantenportfolio bevindt zich in de industrie. Toen die ondernemingen hun eerste stappen richting China zetten, ging Delaware daarin mee. “Volg de klant is ons devies”, zegt Jan Delaere daarover. “Tegelijk kiezen we ook voor meer focus. We richten ons enkel nog op SAP, Microsoft en OpenText. Andere technologieën hebben we bewust laten vallen.” Om minder conjunctuurafhankelijk te zijn, maakte Delaware bovendien werk van meer differentiatie. Naast productiebedrijven heeft Delaware nu onder meer ook overheidsdiensten in portefeuille. Voor de financiële wereld toonde het bedrijf halfweg de jaren 2000 geen interesse. “Daar zijn we vandaag uiteraard blij om, ook al was het toeval”, geeft Jan Delaere toe.

Dat Delaware zich gaandeweg meer op de alignering van business en ict ging focussen, is dan weer alles behalve toeval. Vandaag zijn ict-projecten doorgaans de facto businessprojecten. “Bovendien zien we een duidelijke verschuiving richting marketing en sales”, zegt partner Olivier Verberckmoes. “Die departementen gaan almaar zwaarder wegen op de ict-beslissingen van een onderneming. Straks springt de marketeer wellicht over het hoofd van de cio.” Tien jaar geleden speelden bedrijven op differentiatie via hun processen. De economische crisis verlegde het accent naar efficiëntie en kostenreductie. Vandaag ziet Delaware dat bedrijven zich willen differentiëren via waardecreatie. “De multikanaalsbenadering wint aan belang”, stelt Peter Oyserman. “Vandaar dat marketing interesse toont voor ict. Vaak moeten de marketeers wel nog leren omgaan met de complexiteit van ict, maar ook dat vormt op zich een boeiend proces.”

STRATEGISCHE DOELEN

Tegelijk blijft erp – en dan met name SAP en Microsoft Dynamics AX – een belangrijke business voor Delaware. Sinds de eerste golf eind de jaren negentig is erp in de bedrijfswereld niet meer van de agenda verdwenen. Een erp-implementatie is na pakweg acht tot vijftien jaar aan vervanging toe. Heel wat implementaties uit de eerste erp-golf hebben zich doorheen de jaren vastgereden in maatwerk. Peter Oyserman: “Bedrijven die vandaag aan een tweede erp-traject kiezen, gaan nu echt voor een standaard implementatie.” Integratie vormde daarbij tot voor kort een belangrijke drijfveer. Vandaag is het bedrijven eerder om strategische doelstellingen te doen. Wendbaarheid winnen, bijvoorbeeld, om verder te kunnen groeien. “In het verlengde van erp gaan bedrijven ook op zoek naar meer inzicht”, vult Olivier Verberckmoes aan. “Zo komen we in de wereld van de big data terecht: met nood aan business intelligence voor de analyse van transactionele data, en information management voor de aanpak van ongestructureerde data.”

Het is maar één van de domeinen – naast mobile en cloud – waarin Delaware zijn klanten naar een volgende technologische stap begeleidt. Volgend jaar stelt het bedrijf zijn strategisch plan voor 2020 op. “Alles kan”, stelt Peter Oyserman. “Er zijn geen investeerders of externe aandeelhouders die over onze schouder meekijken.” Aan ambitie om verder te groeien ontbreekt het alvast niet. Delaware rondt in 2015 wellicht de kaap van duizend medewerkers. “Over tien jaar ziet het bedrijf er ongetwijfeld weer heel anders uit: nog meer gediversifieerd, nog globaler”, besluit Jan Delaere. “Tegen dan zijn de drie originele partners er niet meer bij. Ook die vernieuwing is in onze structuur ingebouwd.”

Dries Van Damme

“Volg de klant is ons devies.” Jan Delaere, Delaware Consulting