Sibelga is belast met het beheer van de distributienetten voor elektriciteit en aardgas in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. In het zog van de deregulering van de Belgische energiemarkt moest Sibelga om redenen van onpartijdigheid ten aanzien van alle energieleveranciers, een it-platform uit de grond stampen los van Electrabel. Een uitdaging van formaat, gezien de zeer korte en strenge deadlines en de gebrekkige kwaliteit van de data in de sector.

Data News: Hoe is de genese van Sibelga verlopen?

Philippe Colin: Het hele it-systeem van Sibelga is piepjong. Tot 2005 werden alle it-diensten aangeboden door Electrabel ITS met een volledig outsourcingcontract. Toen ik hier op 2 januari 2005 begon, beschikte het bedrijf over geen enkele it-structuur: geen informatici, geen serverzaal, niets. Mijn opdracht bestond er dus in om een autonoom it-systeem uit te bouwen tegen 1 januari 2012, de oorspronkelijk geplande datum voor de totale overname van het netbeheer door Sibelga. Maar het werd al gauw duidelijk dat we veel sneller klaar moesten zijn. Kortom, vertrekkende van de 20 jaar oude informaticasystemen Electrabel moesten we alles op goed drie jaar tijd zien rond te krijgen. Ik moet toegeven dat we in het begin met de nodige argwaan werden bekeken. Sibelga werd beschouwd als een ‘start-up’, wat een beetje naïef is natuurlijk, en de doelstelling om het minstens zo goed te doen als grote broer Electrabel leek niet echt realistisch. De eerste stappen waren bijzonder moeilijk. Daarbovenop kwam nog dat we als marktspeler te maken kregen met een volledig nieuwe juridische, reglementaire en organisatorische omgeving als antwoord op de liberalisering van de markt.

DN: Waar bent u dan mee begonnen?

PC: De eerste vraag die ik me stelde, was: “Waar moeten die nieuwe it-systemen toe dienen?” Daarom besloten we werk te maken van een businessmodel om onze bedrijfsactiviteiten te ondersteunen. De eerste embryonale schets van zo’n businessmodel was niet alleen belangrijk voor het bedrijf – het impliceerde een strategie en een visie op de toekomst – maar ook voor mezelf. Zo kreeg ik de kans om het belang van de processen duidelijk te maken. Deze denkfase heeft ook geleid tot de oprichting van de cel ‘Organisatie’. Daarom heb ik nu twee verschillende petten op: enerzijds die van it-verantwoordelijke, maar ook die van ‘rechterhand’ van de ceo en het directiecomité voor organisatorische aspecten: ‘corporate process management’, ‘project support office’, en sinds kort een ‘BI Competence Center’.

Met Capgemini hebben we een ‘IT roadmap’ opgesteld en een transformatieplan uitgewerkt, een zeer ambitieus plan (zo’n 50.000 mandagen nvdr.) dat in juni 2008 zal aflopen.

Op dat ogenblik zal onze it voor 90 procent autonoom zijn. Dat is weliswaar met een half jaar vertraging, maar toch volstrekt aanvaardbaar gezien de complexiteit van de gegevensmigratie die we hebben moeten uitvoeren. Het komt erop neer dat we moesten overschakelen van vier naar twee systemen om nog te zwijgen van de problemen met de oorspronkelijke kwaliteit van de gegevens.

DN: Even terug naar 2006. Na de plannen volgde de keuze van de partners?

PC: We hebben toen onze keuzes voor de sourcing vastgelegd, onder de vorm van ‘co-sourcing’. Dat model betekent dat we de volledige ‘accountability’ behouden voor alle activiteiten en sommige taken in bepaalde domeinen uitbesteden. In het kort laten we op applicatieniveau de ontwikkeling en exploitatie over aan derden, maar behouden we de controle over het ontwerp, het design en de integratie. Voor de infrastructuur werken we veeleer met een outsourcingmodel.

Er werden twee partners weerhouden: een ASP of ‘application service provider’ en een ISP of ‘infrastructure service provider’. Er werden aanbestedingen uitgeschreven, gericht op partners die bereid waren onze visie te delen. Belgacom-Bull werd gekozen voor het beheer van onze infrastructuur en NRB werd (samen met andere partners) belast met het applicatieve gedeelte. Wat de strategische keuzes betreft, opteerden we voor Citrix, om de total cost of ownership te verlagen, en SAP, waar je in de wereld van de ‘utilities’ eigenlijk niet om heen kan.

DN: Hoe werd het plan vervolgens uitgewerkt?

PC: We hebben in twee fasen gewerkt. Eerst een volledig nieuw datamodel uitbouwen, en van Electrabel de SAP R/3-suite en een veertigtal satellietapplicaties (voornamelijk Powerbuilder) recupereren die communiceerden met SAP. Het tweede deel betrof de bouw van een volledig nieuwe it-infrastructuur.

Voor de applicatieve aspecten hebben we geprobeerd rekening te houden met de (soms negatieve) ervaring van de liberalisering van de markt in Vlaanderen, waar het proces vroeger werd gestart met de – min of meer geslaagde – ‘enting’ van specifieke applicaties. Zo hebben we besloten om de volledige front office (‘clearing-house’) en back office (SAP-ISU) te herbekijken via het NNAM-project, het New Network Access Management. Het ‘clearing-house’ is de sluitsteen van alle processen voor de uitwisseling van gegevens tussen de spelers op een geliberaliseerde markt. We denken dat dit ‘clearing-house’ een echte meerwaarde zal bieden aan onze informatiesystemen en makkelijker te onderhouden en bij te werken zal zijn. Andere netbeheerders beginnen trouwens al interesse te vertonen.

We willen ook alle huidige geïnstalleerde systemen in kaart brengen om ze te vervangen door een gloednieuwe geïntegreerde oplossing op basis van de Intergraph-oplossing.

En last but not least speelt ook business intelligence een strategische rol bij Sibelga. De kwaliteit van de informatie is essentieel, met name in het kader van de onderhandelingen met de regelgevende overheden. Om die reden hebben we een ‘BI Competence Center’ opgericht en een ‘data management’-beleid ingevoerd.

Dat we ons informatiesysteem en ons productiesysteem tegelijk hebben moeten bouwen, was een bijkomende moeilijkheid. Het productiesysteem moet op zijn beurt het BI-systeem voeden met gegevens. Wat de BI-tools betreft blijven we bij BW van SAP voor het ‘extraction’-gedeelte van SAP, maar in alle andere gevallen gaan we de SAS-tool voorzien.

DN: Hoe is de situatie vandaag?

PC: We bevinden ons nu in de eindfase van het NNAM-project. Zo’n 97 % van de gegevens zou moeten worden gemigreerd wat ons verplicht de resterende 3 % te reconstrueren, gezien de problemen met de onvolledigheid en de samenhang van de data in de oorspronkelijke systemen. Voor deze migratie hebben we samengewerkt met NRB en met Tetrade Consulting, Haulogy en IBM. Midden 2008 zullen we dus over een informatiesysteem beschikken dat voor 90 % onafhankelijk is van Electrabel.

Dan blijven er nog twee doelstellingen over voor 2009: de hr-oplossing van SAP implementeren voor het humanresourcesbeheer (project dat wordt gevoerd in samenwerking andere netbeheerders), en evolueren naar een nieuwe ‘SAP’- release. Eind 2009 zou onze it normaal gezien dus volledig autonoom moeten zijn.

DN: Is ‘co-sourcing’ een sleutelelement van uw it-strategie?

PC: Insourcing was onmogelijk, gezien de termijnen en volumes aan middelen die we nodig hebben tijdens het transformatieplan. Outsourcing heeft zijn beperkingen qua afhankelijkheid. Daarom hebben wij gekozen voor een evenwichtige tussenoplossing. De sleutel van een dergelijk model is de invoering van een adequate en aangepaste governance. Daarom hebben we parallel hiermee een IT Governance-project gelanceerd, een project dat zich uitstrekt over twee jaar en waarvoor we natuurlijk de mosterd hebben gehaald bij Cobit en Itil, maar met een verfijning van het model en aanpassingen aan onze context. Onze benadering inzake interne governance is vooral pragmatisch en evenwichtig in de definitie van de opdrachten en verantwoordelijkheden van Sibelga IT enerzijds en de partners anderzijds.

DN: Welke grote it-projecten staan nog op stapel als straks alles in de plooi gevallen is?

PC: Eind dit jaar gaan we ons infrastructuurcontract vernieuwen, een contract dat nog meer gericht zal zijn op de kwaliteit van de dienst, de ‘monitoring’ en de kostenbeheersing, en daarbij bereiden we ons steeds meer voor op de toevoeging van nieuwe functies zoals de omzetting van onze telefoonlijnen naar voice over ip. Bovendien overwegen we ook om de beheersinformatica en de industriële automatisering, die de netten bestuurt, dichter bij elkaar te brengen.

We moeten ons voorbereiden op de mogelijke intrede van ‘smart metering’-technologie. Dit project voor intelligente meters bevindt zich momenteel in de ‘proof of concept’-fase, zodat Sibelga de volledige omvang ervan kan afmeten en kan beschikken over de nodige kennis en expertise voor de eventuele invoering ervan in België.

DN: Hoe is uw it-team samengesteld?

PC: Ons informaticateam omvat ruim twintig medewerkers. Het is inderdaad mijn wens om een team van een redelijke omvang te behouden, niet enkel omwille van de kosten maar ook voor de motivering van de mensen. Onze organisatiestructuur is zeer vlak en wij functioneren per ‘functieprofiel’ naargelang de rol die elkeen toebedeeld wordt, met een”projectgerichte” benadering voor de meeste van onze activiteiten.

In ons team zit geen enkele expert, maar algemene medewerkers van een hoog niveau, die strijdlustig en zeer flexibel ingesteld zijn. Ik zou graag een informatica uitbouwen die zeer dicht bij de business staat, nauw samenwerkt met zijn gesprekspartners maar met duidelijke functiebeschrijvingen en verantwoordelijkheden, met een totale transparantie van de prioriteiten en van de manier waarop we werken en de beschikbare middelen gebruiken.

DN: Welke balans maakt u op na 3,5 jaar aan het hoofd van de it van Sibelga?

PC: Eerlijk gezegd zijn we nu allemaal een beetje moe, maar ook erg tevreden dat we zo’n uitzonderlijke ervaring hebben mogen meemaken op de huidige informaticamarkt. Ik heb veel geïnvesteerd in governance (in het algemeen), in het ‘projectmanagement’ en in de processen. Deze domeinen lijken me essentieel in de moderne informatietechnologie. Als cio denk ik dat het belangrijk is dat we technologieën en strategieën aandragen die een meerwaarde bieden en verteerbaar zijn voor de onderneming. Volgens mij schuilt de sleutel van ons succes in de menselijke, veeleer dan in de technologische waarden: vertrouwen, enthousiasme, flexibiliteit, stiptheid, de leveringscapaciteit, de menselijke relaties en het wederzijdse vertrouwen van onze partners.

Marc Husquinet