On-the-job training, e-learning, virtuele klassen, soft skills training, mentors en coaches: zelden waren er zoveel alternatieven voor de traditionele klassikale it-opleiding als nu. En zowel de werkgever als de werknemers maken keuzes, om uiteenlopende redenen. Dat bleek toch uit een debat met een aantal hr-managers van grote ict-spelers in dit land.

Moderator en trainingprofessional Karin Selleslagh gooide meteen de stok in het hoenderhok: “Wie organiseert it-trainingen in jullie bedrijven? Zijn het de it-managers die namen doorgeven of bepalen jullie als hr-managers welke personen in een bepaalde fase bepaalde opleidingen moeten gaan volgen?”

Decentralisatie

Al onmiddellijk bleek dat de aanpak sterk kan verschillen van bedrijf tot bedrijf – en zelfs binnen een bedrijf naargelang het soort van opleiding en de functies. “Bij ons is het helemaal gedecentraliseerd, elke business line is verantwoordelijk voor het eigen parcours van it-trainingen”, zegt Jo Bervoets van Alcatel-Lucent. “Hr centraliseert wel alles rond soft skills, maar wat technisch is wordt door de business units bepaald en doorgegeven. Wij volgen het op in de jaarlijkse evaluaties om na te gaan of de plannen voor de medewerkers ook effectief worden gerealiseerd. Ook het budget is in die zin gedecentraliseerd per business unit, hr is louter ondersteunend, coördinerend, adviserend”.

“IBM hanteert een soortgelijk model met één afwijking”, zegt Jeroen Caubergs: “de learning partner luistert naar de business – de executives of de zogenaamde skill leaders – en hij kadert dan dat verzoek en gaat na of het een vraag om training is of dat er veeleer iets moet gebeuren rond performance improvement. Dan brengen wij ons advies uit.”

Jo Bervoets verduidelijkt wel dat Alcatel-Lucent het aantal externe trainingen tot het strikte minimum probeert te beperken – “meestal zijn andere oplossingen beter dan mensen voor een paar dagen ergens in een stoel te zetten. Bovendien poolen wij de vragen, als er veel belangstelling is voor iets, brengen we de mensen samen in ons trainingcenter dat uitgerust is om opleidingen lokaal te geven – alleen de skill van de lesgever ontbreekt dan nog”.

Alles online

Bij Cisco worden de trainingen helemaal anders aangepakt, zegt Dirk Boghe. “Er zijn enorm veel it-trainingen, en dat gaat van het gebruik van Outlook tot certificaties voor Microsoft of iets dergelijks. Al die cursussen zijn ook online beschikbaar, je kan alles raadplegen en kijken wat past in je development plan. We hebben zeker geen aanpak waarbij we zeggen: deze groep moet nu systematisch door die training tegen die datum. Het is meer de manager die met de werknemer gaat kijken wat precies zijn development track is en of daarin een it-opleiding past die hij dan onder de vorm van e-learning kan volgen. Overigens: alle basic it-skills zijn bij Cisco allemaal e-learning cursussen en gratis, er wordt niets gebudgetteerd op je departement. Meestal duren ze 45 minuten tot anderhalf uur, je bekijkt ze wanneer je wil. Moet je halverwege wat anders doen, dan stop je en ga je verder wanneer je weer tijd hebt.”

Jeroen Caubergs nuanceert wat voor IBM: “E-learning kàn een standalone training zijn, maar bij ons is het vaak een element in een mix. Het wordt ook gebruikt voor advanced trainingen, alles wat conceptueel is en aanleunt bij bestaande kennis, wordt via e-learning aangeboden om de delivery tijd zo kort mogelijk te houden. E-learning moet je dan wel in de ruimste zin interpreteren, dus ook virtuele klaslokalen.”

De virtuele klas

Dirk Boghe pikt onmiddellijk in op dat laatste. “Met de overname van WebEx hebben wij een fantastische tool gekregen, tussen instructor-led (lesgevergeleid nvdr) en Web-based in. Je kan via camera de andere deelnemers van de cursus zien, je ziet de legever, en je ziet de slides of de rest van de info. Je zit in een virtuele klas met de ervaring van een echte klas, en met veel functionaliteiten van een echte klas zoals je hand opsteken door op een button te klikken, je kan een vraag intikken, chatten met andere deelnemers – schitterend gewoon!”.

Capgemini heeft zijn de opleidingen anders gestructureerd, zegt Paul Verbruggen. “Wij hebben onze de Professiegids waarvoor we in verschillende domeinen een vijftiental carrièrepaden hebben uitgetekend waaraan ook certificeringen en dergelijke gekoppeld zijn. Je gaat dan je personal development plan opstellen in functie van je carrièrepad en de voor de hand liggende cursussen kiezen, niet enkel technisch maar ook op methodologisch en persoonlijk vlak”.

Bij Siemens IT Solutions and Services houdt men eerst portfolio meetings waarop zowel verkopers als deliverymensen aanwezig zijn – “en daar worden de grote krijtlijnen vastgelegd, in welke domeinen we dat jaar specifiek gaan ontwikkelen”, licht Katleen Daems toe. “Op basis daarvan worden dan groepsobjectieven bepaald en tijdens evaluatiegesprekken worden uiteindelijk de persoonlijke doelstellingen en een ontwikkelingsplan afgelijnd.”

Dirk Boghe wijst erop dat er bij Cisco nog veel andere vormen van opleiding gebruikt worden zoals het schaduwen van ingenieurs, projectwerk, cross-functional werk – veel meer mogelijkheden dan de pure klassikale training. “En dan kom je terecht bij de trainingscultuur van een bedrijf, waar mensen elkaar helpen en continu vragen stellen en een case doorsturen met moeilijke technologie – ook dat is uiteindelijk training.”

Cultuur erg belangrijk

Meteen heeft hij een thema aangeraakt dat tijdens het debat regelmatig terugkeert: cultuur. “Dergelijke aanpak zit bij ons heel sterk ingebakken in de cultuur”, stelt Paul Verbruggen. “Knowledge sharing is zo een van de criteria waarop medewerkers geëvalueerd worden, met communities rond een bepaalde rol of een bepaalde technologie. Die mensen komen op tweemaandelijkse basis samen, stellen projecten voor of laten een externe spreker komen. Het enige wat de directie doet is het ondersteunen, de mensen moet het zelf organiseren, maar het werkt wel sterk zelfbevruchtend”.

IBM probeert hier nu orde in te brengen, zegt Jeroen Caubergs. “Wat wij nu steeds meer doen is data-analyse op skills niveau. We zijn daar jaren geleden mee gestart door het opstellen van een skills dictionary op een aantal niveaus. Er zitten intussen 33.000 skills in, en dat wordt gebruikt om bepaalde doelstellingen te gaan uitzetten in het licht van de marktomstandigheden. En dan zijn er nog een aantal zaken die gelinkt zijn aan profiles – op ons intranet kunnen we onszelf profilen en dan krijg je ook aanbevelingen tot leren die met je belangstelling te maken hebben. Dit jaar, in 2008, gaan we voor het eerst al die data gebruiken. Het onderliggende idee is een optimaal workforce management te kunnen voeren en ook een betere budgetallocatie”.

En on-the-job

Bij Alcatel-Lucent promoot men wel sterk on-the-job training, zegt Jo Bervoets. “Op een bepaald moment voelt men vanuit de job dat er iets nodig is, en dan krijgen we veel vragen om naar een of andere training te gaan. Wij suggereren dan vaak om in een andere afdeling enkele weken mee te lopen voor bepaalde toepassingen. Dan zijn ze vaak veel beter geholpen dan elders twee weken training te gaan volgen. Maar we geven hier enkel advies, we registreren niets.”

Niet zo bij IBM. “Bij ons gaat het echt om de structurele aanpak van on-the-job training, wij willen dat kunnen registeren om onze diensten naar de business toe te kunnen verantwoorden”, aldus Caubergs. “En in toenemende mate beginnen we ook een aantal technieken van het internet toe te passen om interne cursussen te maken, zoals het concept van Amazon. com: ‘People who bought this item also bought that’.

“Wij gaan nog wat verder”, zegt Boghe, “wij hebben een soort van YouTube voor interne medewerkers waarin ze de ervaringen aanhalen die ze uit bepaalde initiatieven gehaald hebben, zodat ook andere Europese HR-teams het kunnen bekijken en eventueel meer info kunnen opvragen. Maar dat alles wordt helemaal niet geregistreerd of opgevolgd”.

Onrealistisch

En wat met pas aangeworven medewerkers?

Paul Verbruggen: “Soms is het heel moeilijk, mensen die nu van de universiteit komen hebben vaak een onrealistisch beeld van de onderneming, en je hebt gemakkelijk twee maanden nodig om hen met twee voeten op de grond te zetten. Ervaring opdoen bij een klant is al dikwijls een goeie start”.

“Iedere schoolverlater krijgt bij ons standaard drie maanden opleiding, bijna ongeacht zijn scholingsniveau”, zegt Norbert Segers. “Het gaat daarbij relatief weinig over standaardtechnologie, al geven we die ook mee, maar voornamelijk over hoe wij tewerk gaan, wat onze standaarden zijn, onze frameworks, onze omgeving. Klaar zijn om in een bedrijf te werken heeft ook veel te maken met de bedrijfscultuur, maar dat kan ongeacht het diploma wel een jaar duren om je die eigen te maken. Een stukje exposure is zeker nodig, laat ze eerst maar eens tegen de muur lopen en de problemen ervaren.”

Bij Siemens wordt normaal een coach of een mentor aangewezen die nieuwe krachten begeleidt en opvolgt – “en afhankelijk van het profiel wordt er dan een trainee-programma uitgewerkt, maar dat kan ook een zestal maanden on-the-job zijn”, licht Daems toe. “Wij doen ook traineeships voor mensen die geen ervaring hebben in een bepaald domein. Wij stellen dat open voor zowel externe als interne mensen zodat ook deze laatsten de mogelijkheid krijgen om aan herscholing te doen. Je krijgt dan een interessante mix van jonge en oudere mensen”.

Aanwervingen

Meteen zijn we bij het probleem van aanwervingen beland. Bij Colruyt IT maakt men daar geen probleem van: “Wij werven ook mensen zonder specifieke it-opleiding aan, zonder it-achtergrond, zoals bio-ingenieurs, en die gaan wij dan from scratch opleiden. Wij doen dat al heel lang en dat blijft werken. Wij spreken daarmee een bepaalde groep mensen aan die anders nooit in de it zou terechtkomen. Sommigen zetten de stap naar technologie en gaan daar diep op in, anderen gaan snel door naar leidinggeven of de functionele kant”, aldus Norbert Segers.

Ook Katia Gyselinck is daar erg voor te vinden: “Over ‘t algemeen zijn die mensen juist sterker verbonden met het bedrijf dan andere experts die je binnenhaalt want zij zijn heel dankbaar en beseffen ook wel welke inspanning het bedrijf doet. Het zijn teams die zich sterk identificeren met het bedrijf en dat heeft op de langere termijn duidelijk voordelen.”

Jo Bervoets gaat nog een stap verder: “Ik heb vroeger al gemerkt dat bij aanwervingen het aanbieden van trainingen belangrijk is, zowel voor juniors als voor mensen met ervaring. Vaak komt bij de aanwerving al de vraag naar het opleidingsbudget. Het is ook belangrijk om mensen beter te houden, de binding met het bedrijf is veel groter door opleidingen”. Bij Capgemini wordt bij de aanwerving altijd een enquête gehouden om te achterhalen wat het belangrijkste argument was waarom ze voor Capgemini gekozen hebben. “Bij mensen die net van de univ komen staat opleiding altijd op de eerste plaats, bij mensen met ervaring komt het op de tweede plaats, daar staan carrièremogelijkheden en zelfontwikkeling vooraan”, zegt Verbruggen.

Ten kost van vrije tijd?

Maar zijn bedrijven niet snel geneigd te gaan snoeien in opleidingen wanneer het wat minder goed gaat?

Paul Verbruggen: “Wij hebben dat heel nuchter opgelost: het budget van een divisiemanager zou er inderdaad beter kunnen uitzien als hij geen trainingen voorziet, maar wij hebben dat bewust uit de key performance indicators gehaald, wat betekent dat snoeien in de trainingen hem geen voordelen oplevert. En je moet terdege rekening houden met het effect van trainingen op retention, vergeet niet dat iemand verliezen je tussen 50 en 75.000 euro kost. Als je aantoont wat het directe effect van opleidingen is op het blijven werken en wat de kost van het alternatief is, dan is men snel overtuigd van het nut van opleidingen”.

En hoever moet de inzet van de werknemer gaan, moet hij bijvoorbeeld zijn vrije tijd opofferen voor e-learning?

Dirk Boghe: “Ik denk wel dat er veel e-learning buiten de werkuren gebeurt, maar iedereen kan beslissen om dat tijdens of na zijn werkuren te doen, iedereen kan via een vpn naar alle mogelijke resources van Cisco over de hele wereld gaan – de grenzen vervagen helemaal tussen opleiding op het werk of thuis”.

Katleen Daems wijst erop dat dit niet alleen geldt voor e-learning. “Wij investeren ook heel veel in mensen die via avondschool of tijdens het weekend een opleiding willen volgen, dat is een stuk persoonlijke investering van die mensen”. Bij Capgemini is het vaak een combinatie: “Wij investeren door een cursus te geven in de namiddag en een stuk van de avond. Als de wil er niet is om ook zelf te investeren, dan is de kans klein dat je echt resultaten boekt – een kwestie van bedrijfscultuur ook”, beklemtoont Verbruggen.

En wat met oudere mensen die naar een nieuwe technologie moeten overstappen?

Katia Gyselinck: “Nog niet zolang geleden hebben wij ook aan offshoring gedaan, een stuk van onze service overgebracht naar India. En dus rees de vraag: wat gaan we doen met de mensen die normaal dat werk hier deden? We zijn dan die hele groep mensen gaan begeleiden in een career transition process om te zorgen dat we die ook effectief konden omscholen. Dat is totnogtoe door de mensen heel positief ervaren. En dan spreken we over een stuk e-training, een stuk klassikaal in groep, ook een stuk soft skills, om ervoor te zorgen dat ze op termijn in die nieuwe structuur met nieuwe technische kennis en ervaring hun werk kunnen gaan doen. Een andere job, een andere functie, een ander carrièrepad maar toch aangepast.”

“Wat mij soms opvalt is dat oudere medewerkers een hekel hebben aan het feit dat ze bij de overgang naar een nieuwere technologie van scratch zouden moeten beginnen”, zegt Verbruggen. “Zij zeggen: we hebben heel wat verworven vaardigheden, doe gewoon de add-on van wat ik nodig heb om naar de nieuwe technologie over te stappen”.

Norbert Segers stoort zich overigens mateloos aan termen als “obsolete skills” en “legacy”. Volgens hem zijn er nog massa’s bedrijven die enorm veel mainframe-programmatie nodig hebben, niet alleen in de financiële sector maar ook bij Colruyt. “De core business draait vandaag nog altijd meer op mainframes dan op andere systemen Wij leiden nog jaarlijks mensen daarin op, maar vandaag zijn het minder programmeurs en meer software engineers die allround vaardigheden hebben waarvan PL/I er maar één is. De functieprofielen zijn natuurlijk enorm veranderd, maar mainframe blijft erbij als technologie. Als je ergens goeie mainframe-ingenieurs weet zitten: stuur ze maar!”

Frans Godden