Maar liefst negentig procent van de start-ups faalt. In Europa, zeker, maar evengoed in de VS. Waarom is dat zo? Kunnen ze zich niet snel genoeg aanpassen aan snel wijzigende marktomstandigheden? Betreden ze de arena te vroeg of te laat? Hebben ze te weinig visie? Het antwoord op die vraag is verre van eenduidig.

Falen is iets waar start-ups, ondernemers en durfkapitalisten niet graag over praten. Waarom zou je het lot ook gaan tarten in een sector die maar al te graag gelooft dat het glas minstens halfvol is? De realiteit is echter ontnuchterend. Drie op de vier starters die ondersteund worden door durfkapitaal, halen het niet. Bij diegenen die niet kunnen terugvallen op vc’s, is dat zelfs 90 procent.

Professor Noam Wasserman van de Harvard Business School verdiept zich al meer dan tien jaar in het waarom van dat falen. De man ondervroeg intussen zo’n 10.000 founders in meer dan 3.500 bedrijven wereldwijd, wat resulteerde in een gigantische database waarin hij op zoek kon gaan naar patronen.

Wat opvalt, is dat ogenschijnlijk gemakkelijke beslissingen vooraf vaak al de kiemen in zich dragen van een mogelijk falen. Het selecteren van een co-founder bijvoorbeeld: het is geen goed idee om voor vrienden of familie gaan. In de meeste gevallen wordt er op die manier een alles behalve stabiel team gecreëerd, wat faliekant kan zijn op de langere termijn.

Overigens is ook specialist Leo Exter van de Belgische start-up accelerator Westartup die mening toegedaan. “Soms werkt het hoor, maar vaker mislukt het met vrienden en familie. Wanneer je een bedrijf opricht, is je co-founder de persoon die samen met jou de dingen in kannen en kruiken moet zien te krijgen. Wanneer een vriend afhaakt op de avond dat je aan het plannen bent, dan is dat geen ramp. Maar als hij zijn deel van het project niet op tijd aflevert of wanneer hij zijn beloftes niet nakomt, dan raak je in de problemen.”

Wat vaak terugkeert in het onderzoek van Wasserman, is dat starters het vermogen van een bedrijf veel te snel verdelen onder de oprichters, vaak al binnen de eerste maand. “Door van meet af aan te betonneren wie welk deel van het bedrijf krijgt, creëer je spanningen”, weet Wasserman. “Teams kunnen zich nog maar moeilijk aanpassen, terwijl de verschillende initiatiefnemers nooit evenveel bijdragen tot het kapitaal.”

“Ook in België krijg ik vaak de fameuze vraag rond het vermogen”, knikt Exter. “Hoe moet je geld en vermogen met iemand delen? Wasserman heeft gelijk wanneer hij zegt dat je dit niet te snel moet doen. Als je iemand gevonden hebt met wie je efficiënt kan werken kan de vraag gaandeweg worden opgelost. Besluit je om een relatie voort te zetten na enkele succesvolle maanden, dan kan je eens open en eerlijk praten over de centjes. Kan je dat niet, dan is het geen goede mede-initiatiefnemer.”

Ontslagen

De opvallendste vaststelling uit de data van professor Wasserman is dat de meest succesvolle oprichters ook diegenen zijn die het snelst werden ontslagen. “Ik noem het de paradox van succesvol ondernemen. Een oprichter met een technische achtergrond is prima om een bedrijf te leiden tijdens de eerste maanden, wanneer het product op punt moet worden gesteld. Maar eens je succesvol bent, moet er een bedrijf uitgebouwd worden. En dan heb je geen technische mensen nodig, maar managers met ervaring. Probeer dat maar eens uit te leggen aan een starter die plots begint te verkopen.”

“In de beginjaren wordt er ondernomen, en heeft men lak aan personeelsbeleid, organisatie, rapportering, planning en processen”, vult Frank Maene van Hummingbird Ventures aan. “Maar op een bepaald moment volstaat de wilde passie en de innovatiedrang van de ondernemer niet meer om het sterk gegroeide team, de eventuele internationale expansie en de grotere budgetten te managen. Dan is het tijd om een ervaren manager/ceo aan te trekken, waarbij de oprichter in het beste geval opschuift richting cto/business development/strategie/voorzitter van de raad van bestuur.”

“Dikwijls moet de durfkapitalist aan de ceo vertellen wat hij zelf eigenlijk al wist”, aldus Maene. “Al te vaak is hij niet meer dan een katalysator in dat proces, maar hij wordt er wel op aangekeken, zelfs als de wissel levensnoodzakelijk is in het belang van het bedrijf.”

Exter: “Daarom ook dat je mensen nodig hebt die je op professioneel vlak aanvullen. Ben je een ontwikkelaar, zoek dan iemand met een businessdevelopment-achtergrond. Heb je meer aanleg voor management, dan heb je een technologie-expert nodig. Vanuit elk beroep kan je met een ander perspectief kijken, met een frisse invalshoek. Elke stiel heeft zijn zwakke plekken. En die zwakke plekken kunnen dodelijk zijn voor een bedrijf.”

Start-up killers

Vraag aan 10 ondernemers waarom starters falen, en je krijgt tien verschillende antwoorden. Elke ‘dood’ is uniek, en is een gevolg van verschillende factoren. “Toen ik 10 jaar geleden zelf voor een start-up werkte, stierf dat bedrijf omdat we onze sector niet goed genoeg kenden, omdat we de markt te vroeg hadden betreden, omdat we ons niet snel genoeg konden aanpassen, en omdat we te veel geld hadden opgehaald en als gevolg daarvan te veel mensen in dienst hadden genomen”, aldus nog de man achter Westartup.

In het kaderstukje hiernaast lijst Exter alvast vijf ‘start-up killers’ op die hij vaak ziet terugkeren. En hij voegt er meteen aan toe hoe de valkuilen vermeden kunnen worden. Opgelet: deze lijst is alles behalve exhaustief. Ga je even zoeken online kom je nog heel wat andere ‘killers’ tegen, die gerust relevant kunnen zijn.

“Door van meet af aan te betonneren wie welk deel van het bedrijf krijgt, creëer je spanningen”