‘Wanneer anderen remmen, trappen wij het gaspedaal net in’

Maar liefst 42 IT-bedrijven nam Visma vorig jaar over. En het nog prille jaar is alweer met twee Duitse overnames gestart. We spraken met Merete Hverven: de topdame achter de Noorse overnamemachine.

U moet het de Noren nageven: jaar na jaar met gemiddeld 20 procent groeien en dat al onafgebroken sinds ze in 2006 van de beurs gingen, dat is lang niet iedereen gegeven. Het is in eerste instantie de verdienste van Øystein Moan die van 1997 tot 2020 CEO van Visma was. Hij deed het bedrijf in die periode groeien van 200 tot over de 10.000 werknemers en 1,6 miljard euro omzet. Tot 2020: toen – in volle coronatijd dus – nam Merete Hverven het van hem over. Zij duwde het gaspedaal voor extra overnames diep in. Momenteel telt Visma meer dan 170 bedrijven en meer dan 1,4 miljoen klanten, variërend van kleine winkels om de hoek tot grotere ondernemingen.

En toen kwam België ook op uw radar?

Merete Hverven: Zo is dat. België is een zeer interessante markt voor ons. Sinds 2020 hebben we hier in totaal zeven bedrijven overgenomen, waaronder Yuki, IonProjects, UseIT Group, Admisol en Syneton. TeamLeader en Beeple kwamen er vorig jaar nog bij. En ik denk dat er dit jaar nog wel extra bedrijven toegevoegd kunnen worden. Onze lijst met mogelijke overnames is lang. Het gaat voor ons meer om het kiezen van de juiste kansen.

Zeven overnames in de loop van twee jaar, alleen al in België, dat is niet min. Is de portefeuille nog niet groot genoeg?

Hverven: Als je naar Visma in totaal kijkt, zijn we nu met meer dan 14.000 mensen. En we zijn elk jaar met gemiddeld 20% gegroeid. Via overnames, ja, maar we zijn wel degelijk ook organisch gegroeid door de bedrijven die deel uitmaken van de Visma-familie beter te maken dan ze waren. Zowel qua omzet als qua extra toegevoegde waarde voor onze klanten.

We zien dat na Covid-19 de technologische ontwikkeling enorm is geweest. Veel experten denken dat toen de maatschappij op slot ging we op drie weken tijd een digitale sprong vooruit gemaakt hebben die anders 10 jaar nodig had. Plotseling moesten we thuis werken en onze kinderen thuis les geven of laten krijgen. We zagen een enorme verandering bij alle klanten die het belang inzagen van werken in de cloud. Maar door die veranderingen zagen wij de afgelopen twee jaren ook enorm veel echt interessante bedrijven. Dus in die periode waarin veel bedrijven in de remmen gingen voor hun acquisitiestrategie, trapten wij net op het gaspedaal. Met als resultaat dat we in 2021 in totaal 42 bedrijven overnamen en vorig jaar nog eens 42 waaronder dus ook enkele mooie Belgische bedrijven.

Waarom vond u het interessant om de Belgische markt te betreden?

Hverven: Veel mensen zeggen dat Scandinavië (Merete Hverven werkt vanuit het hoofdkantoor in Oslo, nvdr.) het Silicon Valley van Europa is. En we zijn inderdaad vrij ver gevorderd op het gebied van technologie. Maar we zien toch dat de technologische maturiteit van België een sterke boost gekregen heeft. En daar willen we deel van uitmaken. Onze visie is de toekomst van de samenleving vormgeven door middel van technologie. We willen bedrijfskritische oplossingen leveren voor alle administratieve noden van bedrijven. En we hebben in België zoveel prachtige bedrijven gezien die passen bij onze strategische positie. Maar nog belangrijker is dat ze ook bij onze cultuur passen: voor alle overnames willen we ook een culturele fit binnen de Visma-familie.

Meer dan 170 bedrijven in één groep: hoe pakt u de verschillen in bedrijfscultuur dan precies aan?

Hverven: Wij opereren zeker niet zoals veel grotere bedrijven doen. Het is geen one-size-fits-all bij ons. Bij ons word je lid van de Visma-familie. En we zijn meer een organisme dan een organisatie. We zien onszelf als een federatie van heel veel bedrijven die samenkomen, en die infrastructuur en sommige diensten delen. Elk bedrijf behoudt veel vrijheid in hoe ze de markt benaderen, en ze kunnen zeker hun eigen waarden hebben. Maar tegelijkertijd hebben we een cultuur waarin iedereen zich thuis voelt.

Kijk, wij zijn allemaal ondernemers in hart en nieren. En ik kan zeggen dat meer dan 70% van onze ondernemers hier na vijf jaar nog steeds werken. Dus ik geloof dat als je kijkt naar het aantal blijvers en hoe goed de bedrijven het doen nadat ze deel zijn gaan uitmaken van de familie, dat we een sterk palmares hebben. We geven natuurlijk veel om de financiën, om de technische beveiliging ook en we helpen veel leden van onze familie om verder te professionaliseren. Omdat zij hun klanten en producten kennen. Omdat ze weten wat ze moeten bouwen.

Elk bedrijf houdt dus vast aan eigen producten, er is geen synergie?

Hverven: Globale techspelers doen het meestal anders, dat is waar. Zij hebben meestal in grotere mate dan wij één product en pushen dat in verschillende landen. Wij opereren zeer lokaal en ontwikkelen nationale producten en platformen binnen de ERP-ruimte die cruciaal zijn voor onze klanten. Daarbovenop kunnen we wel producten leggen die overal aan bod kunnen komen, zoals e-signatures om maar een voorbeeld te geven. Dat was een paar jaar geleden nog geen groot ding, maar nu mensen meer van thuis uit werken is het natuurlijk uiterst belangrijk om efficiënt te zijn en waar dan ook een handtekening te kunnen zetten. Daar zit dus wel wat synergie in.

U blaakt van zelfvertrouwen en ambitie. In hoeverre kan een dreigende economische recessie stokken in uw wielen steken?

Hverven: Elke uitdaging betekent ook een kans. Experts zeggen dat we 50 jaar terug in de tijd moeten gaan om hetzelfde niveau van politieke en economische onzekerheid te hebben. Dus ik ben erg nederig over dat feit, maar tegelijkertijd voelt het goed om te werken voor een bedrijf dat zeer veerkrachtig is. Als je kijkt naar alle eerdere recessies, economisch mindere periodes of Covid-19, dan zie je die periodes niet terug in onze cijfers. En dat komt omdat we simpelweg producten leveren die de maatschappij nodig heeft in goede en slechte tijden. Onze brede portefeuille bij zowel overheid als in de particuliere sector maakt ons alleen maar extra veerkrachtig.

Maar er zijn natuurlijk tekenen dat de markt afkoelt. Dus we gaan zeker zorgen dat we onze portefeuille onder controle blijven houden en enkel voor slimme investeringen gaan. Wij investeren ongeveer 20% van onze inkomsten in onderzoek en ontwikkeling omdat we onze producten voortdurend efficiënter en slimmer willen maken. Dat biedt ons een concurrentievoordeel: in tijden van recessie kunnen onze klanten zo voordeel halen uit het gebruik van onze producten.

Heeft u de nodige middelen om al die overnames te blijven financieren?

Hverven: Nog niet zo lang geleden hebben we een deel van het bedrijf verkocht, waardoor we behoorlijk wat cash in handen hebben. We zien heel wat interessante M&A-mogelijkheden op ons afkomen en we zijn er klaar voor om de familie verder uit te breiden.

Het valt me op dat u het consequent over de familie hebt en niet over de groep.

Hverven: Ja, dat klopt en dat is bewust (lacht). Ik heb al horen zeggen dat het een beetje raar klinkt omdat het niet erg gebruikelijk is. Ook voor sommige nieuwe werknemers. Maar soms kom ik ze een paar maanden later terug tegen en vertellen ze mij dat ze het ondertussen wel begrijpen. Ook al zijn we nu een groot bedrijf geworden, we zijn niet erg corporate. We zijn erg down to earth, low key, een platte organisatie, en zijn nog altijd nederig om het feit dat we steeds nieuwe dingen leren.

Er zit ook een zekere onvoorwaardelijkheid in het woord ‘familie’. En dat sluit heel goed aan bij onze strategie. Het is onze bedoeling om overgenomen bedrijven voor altijd in de familie te houden.

Hoe ziet de go-to-market strategie er eigenlijk uit?

Hverven: Eerst en vooral hebben sales managers hun eigen producten en eigen oplossingen die ze aan de markt verkopen. Maar we hebben zeker ook bedrijven die samenkomen en zien dat mijn klant jouw product nodig heeft. Dat levert koppelingen en API’s, en softwaresuites op waarbij we voor sommige van onze klanten ook verschillende producten samenbundelen.

Als Visma in ons land tot nu toe bekend was, is dat toch als shirtsponsor in het wielrennen met ‘onze’ Wout Van Aert op kop. Is dat niet vreemd met 170 dochtermerken met elk hun eigen identiteit?

Hverven: Een terechte vraag. Het is inderdaad zo dat in België bijvoorbeeld Yuki en Teamleader al zeer bekende merken zijn, dus die kunnen zeker ook op investeringen rekenen zodat de productmerken op de markt aanwezig zijn. Het Visma-merk wordt er wel mee aan gekoppeld. Maar als shirtsponsor gaat het voor ons eerder om het aantrekken van werknemers, investeerders en bedrijven die zich bij de Visma-familie willen aansluiten. Dus waarom een wielerploeg sponsoren? In het wielrennen moet je samenwerken, je moet samen winnen, en je bent niet sterker dan de zwakste persoon in het wielerteam. Ook al is er misschien één persoon die aan het eind van de dag de wedstrijd wint, hij of zij wint de wedstrijd door de manier waarop ze als team hebben samengewerkt. Die parallel trekken we graag met ons bedrijf.

U gaf net aan dat u blijft inzetten op nieuwe overnames. Waar ziet u Visma naartoe evolueren?

Hverven: Zonder twijfel zijn we een pan-Europees bedrijf geworden. We hebben ook verschillende bedrijven in Latijns-Amerika. Dit jaar nog hebben we drie bedrijven in Latijns-Amerika overgenomen. De omzetgroei van ongeveer 20% per jaar willen we ook in de toekomst blijven neerzetten. We blijven trouw aan onze strategische positionering. Ook al is de markt wat afgekoeld, we blijven zeker investeren en uitbreiden, ook in nieuwe landen binnen Europa en daarbuiten. Vorig jaar hebben we een paar vlaggen geplant, dit jaar volgen er zeker nieuwe.

Het interview was nog maar net in kannen en kruiken, of daar rolde de aankondiging binnen dat Visma twee Duitse bedrijven overneemt: daarmee betreedt het voor de eerste keer Duitsland. Een eerste vlag is dus al geplant.