Sinds zijn benoeming deze zomer tot ‘head of it’ heeft Timothée Pourbaix de taak om de ict-technologie en -expertise van Buy Way voor te stellen aan externe partners in het kader van een business process outsourcing-aanbod (bpo), en niet meer alleen op de Beluxmarkt.

Buy Way kende een erg hectische geschiedenis de voorbije jaren, die een belangrijke impact heeft gehad op de nieuwe strategie. Hoe kwam dat?

TIMOTHÉE POURBAIX: Ik wil er eerst even op wijzen dat het bedrijf meer dan 20 jaar geleden werd opgericht om krediet te promoten in het kader van een partnerschap tussen Cetelem en de groep GB-Inno-BM. Maar door de overname in 2008 van Fortis door BNP Paribas moesten de activiteiten stopgezet worden, die in 2010 werden overgenomen door het beleggingsfonds Apax Partners. Door deze overname moest het bedrijf zijn structuur en strategie herzien, want vooral de front-office werd beheerd vanuit Parijs, terwijl de back-office gehost werd in Parijs op mainframe, maar hier in Brussel gestuurd werd. Vroeger werden we ook geruggensteund door een financiële groep, maar tegenwoordig zijn we onafhankelijk. Het contract van de voormalige head of it, dat sinds 2008 losgekoppeld werd door BNP Paribas, liep deze zomer ten einde. Ik werkte van 2004 tot 2008 voor Cetelem om de front-office inzake Java-technologie te installeren en te beheren. Een aantal tools en de hosting van business servers waren echter corporate BNP Paribas, zodat ze eruit gehaald en aangepast moesten worden aan de lokale situatie, meer bepaald tweetaligheid. Op een jaar tijd ongeveer werd de front-office dankzij flexibele technologieën volledig herschreven, en dat vormde meteen mijn eerste uitdaging.

Een andere grote opdracht van u was de opening naar buiten toe, in het kader van de bpo. Voor welke aanpak hebt u gekozen?

TIMOTHÉE POURBAIX: Na de herontwikkeling van de front office, die ons zeer goed geïntegreerde tools heeft opgeleverd op de markt voor consumentenkrediet, werd er besloten om de business process outsourcing te promoten, zodat andere bedrijven konden profiteren van onze businessexpertise en ons platform. We hebben immers 2 structuren, een nv en een eesv [zie ook kader, nvdr]. Zeker ook omdat we kunnen rekenen op business intelligence-tools, gebaseerd op het datawarehouse om het denkproces over de klant aan te wakkeren. Momenteel wordt bi vooral gebruikt voor het beheer van het klantrisico op basis van scores, maar ook voor klantsegmentatie en het beheer van fraude en afwijkend gedrag. We slaan trouwens veel gegevens op, big data dus, maar we benutten ze nog niet ten volle. Sommige activiteiten die geen deel uitmaken van onze core business worden immers uitbesteed, zoals financiële of bankuitwisselingen, elektronisch bankieren, afdrukken, enz. En omdat er op de markt allerlei consolidaties aan de gang zijn, krijgt ons bpo-aanbod veel respons.

Deze bpo houdt een transformatie van de it en een change management in, want we willen diensten aanbieden aan externe partners, met een echte zakelijke relatie. Zo beheren we de prepaid kaart van Hello Bank! die op enkele weken tijd kon worden ontplooid dankzij onze front-office. En er wordt volop gewerkt aan de voorbereiding van andere projecten.

Om deze bpo aan te bieden werd begin dit jaar een it-dienstencatalogus opgemaakt, waarna een commerciële presentatie werd opgesteld omdat deze bpo natuurlijk een invloed heeft op alle activiteiten. Met deze bpo zouden we trouwens verder kunnen gaan dan de grenzen van de Benelux, meer bepaald naar Nederland of Frankrijk. Daarnaast moeten we met deze bpo over goed draaiende processen beschikken en moeten we ons richten op certificeringen als ISO 27000 of misschien ITIL. Ons pmo (project management office) neemt nu ook toe in vermogen om alle projecten te coördineren die we intern en voor externe klanten uitvoeren. Deze zomer hebben we trouwens een pmo-verantwoordelijke in dienst genomen. We bieden bpo al aan Fimaser en KBC aan.

Momenteel kunnen we een zeer volwassen aanbod aan consumentenkredietproducten koppelen aan vernieuwende oplossingen op het gebied van prepaid. En aangezien we het statuut van instelling voor elektronisch bankieren bezitten, hebben we onszelf uitgerust met de nodige middelen om ons model te sturen en voort te bouwen op onze vaardigheden.

Welke projecten staan er voor 2013 en 2014 op stapel?

TIMOTHÉE POURBAIX: Na het herschrijven van de front-end hebben we zo’n 4.000 mandagen voor ontwikkeling gepland in 2014, met ongeveer 80 vastgelegde projecten, wat veel lijkt. Op het winkelgedeelte van de website gaan we ons richten op de dematerialisatie van de handtekening door een soepelere oplossing te zoeken dan de elektronische handtekening en de eID-kaart. Daarna gaan we onze transactiecapaciteit uitbreiden via de integratie van e-mail en sms. Er zou ook een nieuw bpo-dossier van start kunnen gaan in 2014, en ook projecten voor selfservice in de winkel om financieringssimulaties te doen door middel van interactieve palen.

Ook het mobiele aspect krijgt voorrang, zowel het gebruik van mobiele toestellen door onze district managers op het terrein als de verbetering van onze mobiele applicatie, onze home banking light die beschikbaar is op Apple Store en Google Play, of de invoering van tablets voor onze managers. Als we tablets invoeren, moet het wel gaan om een echt werkinstrument dat voor een heuse meerwaarde zorgt.

Het grote project dat voor 2015 gepland wordt is dat van de mainframemigratie van onze back-office, die momenteel is ondergebracht in de lokalen van BNP Paribas in Parijs. Eerst moeten we het evenwicht van de architectuur tussen front-end en back-end herzien voordat we nagaan wat het beste platform is in functie van de kosten. Op dit vlak ben ik voorstander van een transformatie in kleine stappen om eerst het systeem onder de knie te krijgen, zoals voor de front-end. Het is mogelijk dat we dan zullen kiezen voor Java en dus vrij conservatief blijven. We gaan ook nieuwe tools installeren op het mainframe, zoals dit al bestaat voor de front-office, bijvoorbeeld voor de automatisering van tests.

Hoe zijn uw infrastructuur en teams gestructureerd voor deze dubbele missie?

TIMOTHÉE POURBAIX: We beschikken over 3 datacenters: één hier in het centrum van Brussel voor de bureautica, de mailbox en bi, een centrum dat werd ondergebracht bij Sogeti voor de front-office en een mainframe in Parijs voor de back-office die eind 2015 wordt ontmanteld, zoals ik al zei. Ons computerpark bestaat trouwens uit zo’n 400 pc’s.

De teams zijn als volgt verdeeld: 9 mensen voor de infrastructuur en een twintigtal voor de ontwikkelingen, naast een tiental externe medewerkers die ons helpen met zeer gerichte zaken. Voor sommige projecten overwegen we wel om aan outsourcing te doen. We zouden een beroep kunnen doen op een expertisecentrum in Roemenië dat onze business kent, ook al zoek ik liever mensen dichterbij omdat we gebruik maken van een flexibele ontwikkelingsmethode.

Met de verandering in aandeelhouders is niet alleen de strategie van de onderneming, maar ook de missie van it veranderd. In welke zin?

TIMOTHÉE POURBAIX: Onze medewerkers zijn geëvolueerd van het statuut van werknemer van een grote groep naar een rol die meer gericht is op ondernemerschap en start-ups. We hebben nu het dna van een commerciële medewerker met de strengheid van een bankbediende. En door de evolutie naar de bpo moedig ik de informatici aan om hun kantoor te verlaten en het terrein op te gaan om mee te werken aan de transformatie van de organisatie door te luisteren naar de behoeften van onze partners. It moet innovatie en marktkansen die zich aanbieden mogelijk maken. Ik wil erop wijzen dat it zich niet moet gedragen als een tegengestelde macht en geen al te statische houding mag aannemen ten opzichte van de commerciële teams, maar kansen moet aangrijpen.

Wat is uw rol binnen het directiecomité?

TIMOTHÉE POURBAIX: Als vennootschap voor financiële diensten hebben we een vrij klassieke structuur: sales en marketing, administratie, financiën, risico en compliance. De it-directie ondersteunt alle entiteiten omdat we sterk technologisch gericht zijn, uiteraard zonder een bedrijf voor informaticadiensten te zijn. Gezien de partnerschappen met KBC en Carrefour moeten we streng en degelijk zijn in onze systemen, en tegelijk een retailgeest hanteren.

Marc Husquinet