‘We outsourcen nooit voor honderd procent’

‘De coronacrisis heeft geleid tot een versnelling van de digitalisering. En op sommige vlakken, zoals rond telewerk, is er geen weg terug’, aldus Peter Vanbellingen, CIO van Colruyt Group.

Hoe zou u het werkgebied van de IT-afdeling van Colruyt omschrijven?

peter vanbellingen: Onze IT-afdeling telt ongeveer 2.000 mensen, waarvan een duizendtal loontrekkenden in België. Wij staan in voor het overgrote deel van de IT-activiteiten voor alle bedrijven van de Colruyt Groep, of het nu gaat om ontwikkeling, projectbeheer, implementatie of ondersteuning van interne afdelingen zoals hr, de financiële dienst of de logistiek. Sinds 2007 hebben we onze eigen captive in Hyderabad, in India, waar nu zo’n 540 IT-professionals werken. Daarnaast werken we ook samen met externe partijen om aanvullende capaciteiten of specifieke expertise te leveren.

De afgelopen tien jaar is het aantal projecten dat door de IT-afdeling wordt beheerd gestaag toegenomen tot enkele honderden projecten per jaar. Dat heeft te maken met het steeds toenemende aantal merken dat we bedienen. In de afgelopen zeven à acht jaar hebben we ook verschillende grote digitale transformatieprogramma’s opgezet: voor de toeleveringsketen, het prijssysteem, het planningsprogramma enzovoort. Alle software daarvoor hebben we intern in Java geschreven. We konden geen passend product op de markt vinden doordat onze noden zeer specifiek waren.

Ook in coronatijden hebben we overigens enkele grote projecten opgestart, zoals de migratie van ons financieel systeem naar SAP. We hebben onlangs zelf onze volledige IT-omgeving voor non-food gemigreerd van Tibco’s ObjectStar naar SAP Retail. Daarbij werken we samen met businesspartners, maar we outsourcen nooit voor honderd procent.

Kortom, we bouwen en runnen onze IT-systemen non-stop en we bieden ook ondersteuning, want de distributie stopt niet wanneer de winkels sluiten. We hebben namelijk ook aanzienlijke online activiteiten.

We hebben onze eigen datacenters, al gebruiken we ook de cloud voor een honderdtal toepassingen, afhankelijk van de potentiële meerwaarde. Hetzelfde geldt voor applicaties: als er een standaardoplossing bestaat die goed genoeg is, integreren we die. Anders ontwikkelen we ze zelf.

Hoe belangrijk is innovatie voor het bedrijf?

vanbellingen: We hebben roadmaps opgesteld voor verschillende technologieën, zoals AI, business intelligence, blockchain, RPA ( robotic process automation) enzovoort. Als we na analyse zien dat een technologie meerwaarde heeft voor ons, starten we een proefproject. In Kortrijk lanceerden we bijvoorbeeld een project voor groente- en fruitherkenning met camera’s, nadat we het in ons laboratorium hebben getest. Nu willen we nagaan of het systeem ruimer in de winkel kan worden ingezet en of er nieuwe functies moeten worden toegevoegd. Een ander voorbeeld is de vervanging van papieren door elektronische etiketten. Dat hadden we al eerder kunnen doen, maar we hebben gewacht tot de business case positief was, vooral omdat we de kleur moesten reproduceren die met Colruyts rode prijzen wordt geassocieerd. Onze 12.000 winkelmedewerkers gebruiken nu ook smartphones om met elkaar te communiceren en om efficiënter te werken en de klanten te informeren. Het aantal projecten dat we uitvoeren is dus aanzienlijk.

Wat was de impact van COVID-19 en de lockdown?

vanbellingen: Wat de omzet betreft hebben we de sluiting van onze non-food winkels en de lagere verkoop van DATS24-brandstof deels kunnen compenseren dankzij e-commerce.

En dankzij de grote flexibiliteit van onze medewerkers rond telewerk konden we het verschil maken met wat reorganisatie. Alle 32.945 medewerkers van de Colruyt Group werden getroffen. Zo’n 5.000 medewerkers konden telewerken. Ik moet zeggen dat ik aangenaam verrast was door de snelheid waarmee onze medewerkers zich hebben aangepast aan de soms moeilijke omstandigheden. En ik ben erg trots op het werk dat we met IT hebben verricht om projecten te laten doorgaan.

De coronacrisis heeft tegelijkertijd ook geleid tot een versnelling van de digitalisering. En in sommige gevallen is er geen weg terug. Het telewerken zou nu de algemene regel moeten worden voor twee tot drie dagen per week. Hierover zijn momenteel dan ook onderhandelingen aan de gang.

Hoe kijken jullie aan tegen de digitalisering?

vanbellingen: Digitalisering is uiteraard een belangrijke doelstelling voor Colruyt. We bekijken ze vanuit twee aspecten. Enerzijds is er de digitale migratie van activiteiten en diensten om de gebruiksvriendelijkheid en de efficiëntie te verbeteren, de kosten te verlagen of innovatie te bevorderen. Anderzijds worden nieuwe diensten of formules direct digitaal ontworpen. Dit is bijvoorbeeld zo met de Xtra-kaart, waar de applicatie het mogelijk maakt om te tanken aan de Datsstations zonder dat je de kaart hoeft in te voeren. Bij Collect & Go worden kortingen ook meteen verrekend zonder dat klanten hun kaart hoeven te tonen. Nieuwe ideeën kunnen zowel uit de business als uit de IT komen; we vertrouwen op een soort ‘collectief brein’ waar iedereen zijn idee kan lanceren.

Daarnaast experimenteren wij op tal van gebieden. Bijvoorbeeld met drones voor het verplaatsen van producten: de technologie staat op punt, maar de wetgeving blijft wazig. Of het Internet of Things (IoT): ons platform is klaar om allerlei data te verzamelen die later gebruikt kunnen worden bij nieuwe projecten. We zouden in kleinere parkeergarages bijvoorbeeld de vrije plaatsen kunnen aangeven aan de klanten, wat stress en frustratie zou voorkomen.

Kortom, IoT, kunstmatige intelligentie, machine learning, robotica en kwantumcomputing bieden een ongelooflijk potentieel, al vraagt dat ook om investeringen in technische vaardigheden en in medewerkers. Daarnaast mogen we ook de veiligheid en het ethische aspect van digitalisering niet uit het oog verliezen. Voorzichtigheid is geboden, want met technologie is van alles mogelijk.

Hoe evolueren uw IT-teams en wat zijn de rekruteringsbehoeften?

vanbellingen: IT beheert een steeds groter aantal projecten voor alle entiteiten en activiteiten van de groep, zowel in B2B als in B2C. Dat zijn projecten die wij van A tot Z op ons nemen, met uiteenlopende technologieën. We maken het verschil met onze eigen identiteit en cultuur. Dit betekent dat de deur altijd openstaat en dat wij onze medewerkers veel autonomie geven. We investeren ook vier tot vijf procent van ons budget in opleidingen.

Toch woedt de strijd om talent zowel in België als in India, waar de vraag de laatste maanden sterk is gestegen. De spanning op de arbeidsmarkt is verontrustend en kan op den duur een knelpunt worden, aangezien de toegevoegde waarde die IT kan leveren. We zoeken immers diverse profielen. Gelukkig kunnen we onze IT-medewerkers een breed scala aan carrièremogelijkheden bieden binnen de groep en geven we hen de kans om met de modernste technologieën te werken. Bovendien stimuleren wij de menselijke ontplooiing en de talenten van elke IT-specialist.

Hoe ziet u uw rol als CIO?

vanbellingen: Als CIO ben ik lid van het directiecomité. Het is onze taak om samen het bedrijf te runnen, zodat IT en business op dezelfde golflengte zitten. Telkens wanneer er een keuze moet worden gemaakt, bestuderen we de markt en beslissen we of we een oplossing kopen of er zelf een bouwen.

Eigenlijk heb ik geen IT-budget als zodanig: we kijken naar de projecten en programma’s die samen met de business moeten worden ontwikkeld en zetten dan de middelen in om dit te bereiken. Er is dus geen limiet. Als ik het van jaar tot jaar bekijk, blijven de budgetten betrekkelijk stabiel, met grote investeringen in opleiding.