Standaardisatie, consolidatie en optimalisatie zijn de hoofdlijnen van de it-strategie die cio Steven Vandamme heeft geïmplementeerd. Zo wil hij de business ondersteunen in zijn groei, en ‘data’ omvormen tot ‘informatie’ dankzij ‘analytics’.

Kunt u ons een kort historisch overzicht van de informatica geven?

STEVEN VANDAMME: Ik wil allereerst zeggen dat wij liever spreken van im, dat staat voor information management, dan van it, dat een te sterke technologische connotatie heeft, terwijl we eigenlijk businessgericht zijn.

De strategie van de groep steunt op enkele grote pijlers: de expansie die wordt aangedreven door de opkomende markten en langetermijnovereenkomsten in het kader van outsourcingcontracten en strategische partnerschappen; de cost leadership die meer bepaald verbonden is met de outsourcing, zowel op het vlak van de chocolade als van de informatica; innovatie rond chocolade; en het concept van duurzame cacao.

Op het vlak van im-it kreeg deze strategie concrete vorm door de invoering van een wereldwijde erp-backbone op basis van herbruikbare componenten. Zo gebruiken we sinds de jaren ’90 één enkele SAP-instance voor al onze diensten, die 2.600 SAP gebruikers bedient. Vijf jaar geleden bedroeg onze business coverage met SAP nog 65 %, nu is dat 85 %. De andere belangrijke pijler om de applicaties te standaardiseren was de invoering van customer relationship management (ons ‘go-to-market’-platform), zodat we een totaalbeeld hebben van onze klanten, hun openstaande vragen, hun nieuwe productontwikkelingen, hun klachten, enz., dit alles ondersteund door SalesForce.com. Momenteel tellen we 750 gebruikers van SalesForce.com, tegenover 250 een jaar geleden. We hebben ook OMP van OM Partners geïmplementeerd, een gesofisticeerde applicatie voor de planning en scheduling van de supply chain. Ook starten we met de ontplooiing van Success-Factors, de hr-oplossing van SAP, ook in SaaS-modus, voor het beheer van de talenten en prestaties van onze mensen, succession planning en wervingen.

Welke grote projecten vonden er de voorbije jaren plaats?

STEVEN VANDAMME: Door de aanhoudende groei van de activiteiten met 6 tot 8 % per jaar via overnames of de start van nieuwe activiteiten, zijn we verplicht om snel fabrieken, magazijnen en verkoopkantoren te integreren in onze wereldwijde applicaties. Om een voorbeeld te geven: in de zomer van 2013 vonden er 4 integraties plaats, waarvan 3 voor greenfield (Indonesië, Japan en Turkije), naast Mona Lisa (acquisitie) in de Verenigde Staten. De verregaande standaardisatie en herbruikbare componenten maken een bijzonder snelle integratie mogelijk. Op organisatorisch vlak gaan we te werk volgens een ‘regional supply hubs organisatiemodel’. Zo is België de hub voor chocolade in Europa, Zwitserland voor cacao in Europa, USA voor Noord-Amerika, etc… Al onze fabrieken, een twintigtal in Europa, steunen dus op eenzelfde centrale entiteit voor facturatie, contracting, enz. Kortom, we halen de administratieve complexiteit uit de fabriek om ze te concentreren in de hub.

Daarnaast hebben we sinds de jaren 90 onze on-premise-applicaties op één global geoutsourcete datacenter geconsolideerd. Ons wan-netwerk, dat nu de echte achilleshiel van it vormt, is daarbij van het hybride type is. Via mpls hebben we onze 50 fabrieken op 4 continenten gekoppeld aan het internet voor SaaS-applicaties. Om de bandbreedte te controleren en te waarborgen hebben we Ipanema ingevoerd, een tool om de applicatieprestaties te monitoren, vooral omdat we besloten om onze netwerken open te laten.

In het kader van ons Spring-project voor business improvement in West-Europa, dat goed is voor ongeveer de helft van het volume van de activiteiten van de groep, doen we een investering van 20 miljoen euro tussen 2012 en 2014. Het doel is om de customer-facing-processen te verbeteren, meer bepaald dankzij een betere klantsegmentatie, een systeem van single point of contact in onze customer service centers en een ticketing-systeem tussen het customer service center en de back-offices. Ook andere processen werden verbeterd. Om de introductie van nieuwe producten te versnellen, maakten deze bedrijfsfuncties bijvoorbeeld gebruik van Force.com om ontwikkelingen op maat in ons platform SalesForce.com (nu Salesforce1, nvdr) mogelijk te maken.

Welke grote projecten staan er op de agenda voor volgend jaar?

STEVEN VANDAMME: We werken natuurlijk verder aan Spring tegen de zomer van 2014. Daarnaast gaan we de activiteit integreren van de cacaodivisie van Petra Foods, dat werd overgenomen voor 860 miljoen dollar. Tussen september 2013 en juni 2015 gaan we er onze wereldwijde bedrijfsprocessen ontplooien die worden ondersteund door SAP, terwijl tot nu toe Oracle werd gebruikt, net als Salesforce.com. In het kader van het ‘HR for Growth’-een programma waarmee we onze werknemers wil aantrekken, aan ons willen binden en opleiden en een carrière willen laten opbouwen – gaan we verder met de ontplooiing van SAP SuccessFactors voor de verzameling en het beheer van master data over personeel, performance/talent management, enz. Tegen 2015 willen we onze meer dan 8.500 werknemers in 50 fabrieken op 4 continenten bereiken. De ambitie is om tegen die tijd alle hr-processen ontplooid te krijgen.

Sociale samenwerking op de werkplek is een andere strategische pijler. De business heeft nu gekozen voor Google voor het samenwerkingsaspect en later voor e-mail, gekoppeld aan Hangout voor videoconferenties, dat de voorkeur kreeg op Microsoft. We tellen momenteel 1.500 gebruikers en we willen in de zomer van 2014 aan 5.000 geraken. Zo stappen we in januari 2014 af van IBM, dat plaats moet maken voor TCS voor het beheer van ons globale datacenter. Deze keuze weerspiegelt onze wens om de servers meer te virtualiseren en te industrialiseren met marktstandaarden. De verbeterde hybride wan-infrastructuur, die wordt geoutsourcet aan Easynet, wordt in de zomer van 2014 in rest van de wereld ontplooid. Maar dit zijn maar enkele van onze geplande projecten voor volgend jaar. Doordat we SaaS omarmen (SalesForce.com, SAP SuccessFactors, Google) worden we nog meer een business integrator, een broker van im/it-diensten.

Hoe evolueren uw it-budgetten en -teams?

STEVEN VANDAMME: 5 jaar geleden bestond het it-team uit ongeveer 80 interne informatici. In september 2013 waren we met 120, maar we willen komen tot 140 interne informatici tegen augustus 2014, een stijging van 20 % op het einde van het boekjaar 13/14. We investeren dus in interne medewerkers om onze groei te ondersteunen en nieuwe projecten te realiseren. Het executive committee en de board steunen ons in deze investeringen, gezien de toegevoegde waarde voor de business. De uitdaging bestaat erin om projectmanagers en verantwoordelijken voor businessintegratie te vinden, terwijl we de interne teams laten evolueren naar SaaS en investeren in horizontal function enrichment. Want im/it moet een afdeling voor businessintegratie blijven en de businessprioriteiten volgen.

We hebben outsourcingpartnerschappen op 3 tot 5 jaar gesloten met Accenture voor de global application delivery en change management, en Easynet voor wan. IBM gaan we vervangen door TCS voor onze datacenters. Voor deze partnerschappen komt er elk kwartaal een governance-comité bijeen om de service en de kosten te bespreken en te optimaliseren.

Wat onze budgetten betreft heeft de groep de voorbije 5 jaar te weinig geïnvesteerd in it/im in vergelijking met de benchmarks van Gartner en Food BtoB. Vijf jaar geleden stonden we immers op 62 %, met een projectportefeuille die 5 jaar vertraging kende, en nu staan we op 82 %. De capex-budgetten zijn op 5 jaar tijd bijna verdubbeld om de groei te ondersteunen en verbeteringsprojecten door te voeren, zoals Spring. Volgend jaar zouden de capex-investeringen stabiel blijven, maar de opex-investeringen zullen stijgen met dubbele cijfers, onder andere vanwege de SaaS- en wan-projecten.

Wat is uw relatie met het directiecomité?

STEVEN VANDAMME: Barry Callebaut volgt het Angelsaksische model, waarbij de cio rapporteert aan de cfo. Het globale executive committee is erg klein en telt amper 7 mensen. Ze geeft de businessprioriteiten door en mijn taak bestaat erin om de businessstrategie te vertalen in een im-strategie. Daarnaast bepaal ik im-projecten die ik in de regio’s doorvoer in overeenstemming met de business. Vlerick haalde de uitstekende relatie tussen de cfo en cio binnen onze groep trouwen aan als voorbeeld.

Marc Husquinet