Melexis is een succesverhaal. Ook bijna vijftien jaar na de oprichting blijft het bedrijf indrukwekkende groeicijfers noteren. Data News sprak met Françoise Chombar, één van de twee ceo’s van het bedrijf. “Voor Melexis is het belangrijk dat hetgeen we doen leuk is – en blijft. Dat vragen we ook van onze medewerkers. Ze moeten de juiste drive hebben.”

Françoise Chombar is afkomstig uit Wevelgem bij Kortrijk. Ze behaalde in Gent het diploma licentiaat tolk Engels-Spaans. Haar eerste job vond ze bij de verkoopafdeling van Vandewiele, een producent van textielmachines uit Kortrijk. Vrij snel daarna nam ze de wijk naar Duitsland. Ze zou er vier jaar wonen en werken. Het bedrijf waar Françoise Chombar aan de slag ging, was een start-up uit Dortmund: Elmos Semiconductors. Een zekere Roland Duchâtelet werkte er op de verkoopafdeling.

Françoise Chombar: “Bij Elmos raakte ik geïnteresseerd in productie. Van niets iets maken, dat vind ik nog altijd heel boeiend. Het was een toeval dat er bij Elmos in Dortmund een groepje Belgen terechtkwam. Na een paar jaar vond dat groepje Belgen dat ze misschien zelf ook iets konden opbouwen. Ons was het er vooral om te doen een leuke job te hebben. Zo hebben we begin de jaren ’90 de eerste stappen gezet die uiteindelijk tot Melexis hebben geleid.”

Data News: Het bedrijf ging in 1994 onder de naam Elex Sensors van start in Ieper. In 1996 volgde de naamswijziging in Melexis, een jaar later de beursgang. Welke functies had u in die periode?

Françoise Chombar: “Ik heb zowat alles gedaan. Ik werkte op inkoop, bij de boekhouding, noem maar op. Toen we in 1997 naar de beurs gingen was ik coo. Ik was verantwoordelijk voor de productie, maar had ook nauwe contacten met de klanten. De combinatie van die twee aspecten heeft me altijd het meest aangesproken.”

Leiderschap evolueert

DN: Veranderde de invulling van uw job naarmate Melexis groeide en er meer medewerkers bijkwamen?

FC: “We zijn altijd een sterk groeibedrijf geweest. Vorig jaar hadden we een omzet van 204 miljoen euro. Sinds onze oprichting zijn we bijna ieder jaar tien tot vijftien procent gegroeid. Maar, tegelijk zijn we ook altijd een beetje een vreemd bedrijf geweest. Het is bij ons niet allemaal bittere ernst. We hebben er altijd op gelet het plezier en het enthousiasme van de pioniersperiode te behouden. Dat is op zich niet zo moeilijk wanneer je start met een klein team, met allemaal mensen die elkaar goed kennen. Maar wanneer je zo snel groeit als wij, dan zijn plezier en enthousiasme al gauw een stuk minder evident. Toch hebben we er altijd voor gezorgd die open cultuur te behouden. Eenmaal je organisatie een bepaalde omvang krijgt, is leiderschap wel degelijk belangrijk. Maar ook dat leiderschap evolueert. Afhankelijk van de situatie sta je achter je medewerkers, sta je ernaast of loop je voorop. Het zogenaamde ‘servant leadership’ is één van de vijf kernwaarden waarrond we onze bedrijfscultuur hebben uitgebouwd.”

DN: Melexis is actief in markten die voortdurend evolueren. Heeft dat een invloed op de manier waarop Melexis het bedrijf intern structureert?

FC: “Onze organisatie verandert voortdurend, net zoals onze medewerkers evolueren, en net zoals ook de markt evolueert. Daarom vonden we het een goed idee om de leiding van het bedrijf over twee ceo’s te verdelen. Rudi De Winter staat aan het hoofd van de ‘new world’. Daar draait alles om productstrategie, nieuwe technologieën, nieuwe ontwikkelingen. Zelf heb ik de leiding over de ‘real world’. Wij zetten de ideeën uit de ‘new world’ om in tastbare producten en plaatsen die in de markt.”

DN: Zo bent u eigenlijk toch een beetje in de hoek van uw vorige functie blijven zitten, toen u coo was.

FC: “Dat klopt. Productie, kwaliteitsbeheer en human resources behoorden toen ook al tot mijn bevoegdheid. Sinds ik ceo ben, heb ik er financiën en it bijgekregen. Eerlijk gezegd zie ik geen duidelijke scheiding tussen mijn vroegere job als coo en mijn huidige taak als ceo. Mijn rol is zo gegroeid. Het gaat om een continuüm. Natuurlijk is de verantwoordelijkheid die ik draag nu een stuk groter en heeft mijn functie wat meer visibiliteit in de buitenwereld, maar eigenlijk zijn dat zaken waar ik niet bij stilsta.”

Geen it-bedrijf

DN: Melexis levert sensoren aan de automobielindustrie. Hoe belangrijk is het om daarbij innovatief voor de dag te komen?

FC: “Heel belangrijk! De automotive is misschien een oude industrie, ze heeft wel nog altijd een enorme drive. Ieder automerk wil nog altijd als eerste nieuwe toepassingen bedenken. Vergelijk maar eens een auto van dertig jaar geleden met één van vandaag. Er is een enorm verschil. En het einde is nog niet in zicht. Melexis heeft sensoren ontwikkeld die de uitstoot van wagens meten en die ervoor zorgen dat auto’s minder vervuilen. Er zijn sensoren die de bandenspanning controleren, wat bijdraagt aan de veiligheid. Er zitten sensoren in de ramen, zodat kinderen niet langer met hun hoofd of met hun vingers klem raken. Het is heel leuk om in die branche innovatief bezig te zijn. We werken nu aan de toepassingen die pas over vijf jaar ook effectief in een auto aanwezig zullen zijn.”

DN: Hoe belangrijk is it binnen dat geheel?

FC: “Voor heel wat van onze producten leveren we inderdaad een stukje software mee. We hebben ook producten ontwikkeld voor de hardwaremarkt. Zo zitten er magnetische sensoren van Melexis in de ventilatoren van pc’s, laptops en servers.”

DN: Heel wat producten van Melexis vormen onderdelen van een hoogtechnologische omgeving. Toch beschouwt u Melexis niet als een it-bedrijf?

FC: “Dat klopt. De aansprakelijkheid die wij dragen voor onze producten is dan ook in niets te vergelijken met de liability waar softwareproducenten mee werken. Als je aan een autoconstructeur een product levert, dan draag je daar de volledige verantwoordelijkheid voor. Loopt er iets mis, dan is het onze schuld. Het is dan aan ons om een passende oplossing te vinden. Als je een stuk software aankoopt en dat werkt niet naar behoren, dan stopt daar meestal meteen het verhaal. Je krijgt je geld terug, en klaar. Dat moeten wij bij onze klanten niet proberen. Het luik liability heeft in onze sector een heel andere dimensie.”

DN: Hoe belangrijk is it voor Melexis als hulpmiddel binnen het bedrijf?

FC: “Voor ons is it eigenlijk een tool als een ander. Al moet ik zeggen dat onze interne it-afdeling zich wel heel innovatief opstelt. Wanneer het kan zal ze bijvoorbeeld de voorkeur geven aan open-sourcetoepassingen. Maar tegelijk zijn we daar heel pragmatisch in. Als een klant rond een bepaald project met een Microsoftoplossing werkt, dan zullen we ons daar aan aanpassen.”

Gezin met twee ceo’s

DN: U bent getrouwd en bent moeder van drie kinderen. Uw man is bovendien Rudi De Winter, de ‘andere’ ceo van Melexis. Topmanagers klagen wel eens dat hun drukke job niet veel ruimte laat voor het gezinsleven. Uw gezin telt twee ceo’s…

FC: “Het komt erop aan de agenda’s goed op elkaar af te stemmen. Kijk, niets is onmogelijk. Natuurlijk lukt het niet zonder de juiste ingesteldheid. Daarom hebben we de kinderen ook altijd heel nauw bij onze jobs betrokken. Daar hebben ze ook veel levenswijsheid uit gehaald, denk ik. Ze hebben geleerd dat je voor sommige dingen hard moet werken, en dat je voor andere zaken geduld moet hebben. Mensen vragen ons wel eens hoe het is om als man en vrouw samen een bedrijf te leiden. Dat valt heel goed mee. Onze jobs zijn vrij complementair. Binnen Melexis komen we eigenlijk niet zo vaak in elkaars vaarwater.”

DN: Maar ik kan me voorstellen dat jullie misschien meer dan iemand anders jullie werk ‘mee naar huis nemen’, zoals dat heet.

FC: “Dat vind ik niet. Iedereen spreekt thuis met zijn partner over het werk. Dat is bij ons heus niet zo verschillend.”

Dries Van Damme