Bij beursanalisten haalt Procter & Gamble ceo Alan G. Lafley de afdeling Global Business Services aan als hét model om de productiviteit te verbeteren. Sinds de start van GBS is er meer dan 500 miljoen dollar bespaard, wat geïnvesteerd werd in bestaande en nieuwe producten. Ook de dienstverlening is er beduidend op vooruitgegaan.@

Na een half uur raakt Patrick Arlequeeuw, vice-president Global Business Services P&G, de kern van zijn betoog aan: “Je mij nog niet veel hebt horen praten over it-technologie. Wij gebruiken businessterminologie en passen die toe op it. In heel wat ondernemingen loopt de it-organisatie achter op de business, en krijgt die pas laat te horen wat er moet gebeuren. Waren wij binnen P&G sneller dan de markt? Nee, maar wij hebben geanticipeerd en werken met de business units samen zodat ze begrijpen wat we kunnen betekenen voor hen.”

P&G zit in de top 25 van de Fortune 500 bedrijven met een omzet van zo’n 76 miljard dollar en 138.000 werknemers. Hoe pak je dat als it-afdeling aan?

Patrick Arleqeeuw: In de jaren ’90 is P&G zich gaan focussen op zijn grote internationale merken die allemaal een omzet van 1 miljard dollar of meer draaien. Pampers en Ariel/Tide zijn van die billion dollar brands. Daar hebben we er nu 24 van, met als laatste aanwinst Gillette. Als je een merk wereldwijd vermarkt, heb je informatie nodig. Hoe draait mijn business in China, Frankrijk, de Verenigde Staten? Wie pas na drie maanden over de juiste cijfers beschikt, maakt geen kans. Dus begonnen we vrij snel met het implementeren van een globale informatie-architectuur gebaseerd op SAP en de creatie van wereldwijde databases. In ’92 waren we trouwens één van de eerste ter wereld om dat te doen. Een interface bouwen met Wall Mart of Delhaize? Vandaag is dat een nobrainer. De wereldwijde SAP-implementatie was overigens één van de grote realisaties van mijn voorganger Jos Vanpee.

Wat levert het jullie op?

Patrick Arleqeeuw: Een van de motieven voor één globaal platform is dat we precies weten hoeveel we verkopen in elk land en hoeveel materiaal we aankopen, voor elke plaats in de wereld, elke fabriek. Omdat we daar een wereldwijde kijk op hebben, kunnen aankopers beter onderhandelen, en hebben we meer flexibiliteit. Die kennis komt ons in deze oliecrisis trouwens goed van pas. GBS is binnen P&G hét productiviteitsmodel. In analistenmeetings bestempelt ceo AG Lafley GBS als fundamenteel voor het succes van het bedrijf. Sinds 2003 zijn de GBS-kosten als percentage van het totale verkoopcijfer met meer dan een derde gedaald en hebben we meer dan 500 miljoen dollar bespaard. Dat bedrag is geïnvesteerd om de verkoop verder aan te zwengelen. En er is nog ruimte voor verbetering. P&G wil een 100 miljarddollarbedrijf worden. Dat vereist focus op innovatie, productiviteit en ‘building capabilities’. Omdat wij alle informatiesystemen end-to-end beheren, zijn wij een fundamentele speler in het geheel.”

Hoe beheren jullie al die informatie?

Patrick Arleqeeuw: ‘Real time business information management’ is nu de uitdaging. We ontvangen enorm veel externe informatie van klanten en van de industrie bovenop deze van onze interne systemen. Onze mensen zijn vandaag vooral bezig met het opzoeken, verhandelen en rapporteren van deze informatie in de globale databases. ‘Running the business in real time’, dat is het doel. Daarvoor werken we met ‘cockpits’. Die laten toe om grafisch te werken en om te focussen op de uitzonderingen via ‘alerts’. Bovendien beschikken wij over analisten die de nodige inzichten in de informatie verschaffen. De ‘near real-time’ trend is onomkeerbaar. Als je tien dagen na de rapporteringsmaand aan de alarmbel moet trekken, is het vaak te laat om in te grijpen. Nu weten we na twee tot drie dagen wat er aan de hand is. Dan kan je werken met klanten, leveranciers, en initiatieven bijsturen in de winkels en media!”

Dat betekent ook een verregaande standaardisatie?

Patrick Arleqeeuw: In de jaren ’90 zijn we beginnen werk maken van standaardisatie. Kernprocessen zoals accounting, human resources en logistiek zijn goed gestandaardiseerd. Als je kijkt naar alle elementen van de business, inclusief innovatie, digitale marketing, e-commerce, dan is er nog werk op de plank. Dat valt op, zeker nu we alles end-to-end beheren.

Hoe zijn jullie georganiseerd binnen de it-afdeling?

Patrick Arleqeeuw: Eind jaren ’90 is het volledige ‘back-end’ werk van P&G in één grote organisatie ondergebracht en werden we Global Business Services. Het adagium luidde ‘Develop global, deliver local’. Dat was een enorme ommekeer. Het ging over 10.000 medewerkers die op één maand tijd in één business unit terecht kwamen. GBS omvat niet alleen de volledige it- afdeling, maar ook diensten als facilities, accounting, purchasing, employee services, consumer services. Wij runnen it als een business, we ‘verkopen’ onze diensten aan de P&G business units. Onze it-managers en associates, allen met een brede vorming, zitten in het bestuurscomité van elke business unit en vertegenwoordigen GBS. Zij bespreken met de business units de diensten voor het komende jaar en hoe GBS strategisch kan bijdragen aan het succes van de business. Alles zit vervat in ‘service level agreements’ waarvan de grenzen steeds verlegd worden. De beloften en afspraken worden ook gemeten. In 2003 stonden we met een 6,5 op 10, vorig jaar was dat 8,6 en dit jaar halen we 8,9.

Is er nog plaats voor it-innovatie?

Patrick Arleqeeuw: Uiteraard. Ik heb 30 medewerkers die zich daar volledig op toeleggen. Het gaat van technologische innovatie zoals betere beveiligingsoplossingen tot de automatisatie van nieuwe zakelijke processen/modellen en e-commerce. Zij experimenteren ook met nieuwe ideeen: wat we bijvoorbeeld nog meer als een ‘shared service’ kunnen aanbieden. Virtualisering staat ook hoog op de agenda. Wij hebben overal ter wereld 3D-Caves – of ‘virtual rooms’ – waar we met onze distributeurs en handelaars werken in een virtuele winkel. De rekken worden virtueel gebouwd zodat ze kunnen zien welke etalering en welke promoties het best zullen werken in realiteit. Kopers bevestigen dat dan ook virtueel. Deze technologie levert tastbare kosten- en vooral veel tijdsbesparing op. We gaan daar heel ver in. De meerderheid van onze productinitiatieven hebben een virtuele component. En ik geloof dat we nog maar aan het begin van die ontwikkeling zitten.

P&G hield alles of bijna alles intern?

Patrick Arleqeeuw: Dat klopt tot op zekere hoogte. In 2000 gaf onze ceo AG. Lafley aan dat we meer extern moesten focussen, 50 procent van alle nieuwe productideeën moets van buitenaf komen. We noemen dit ‘Connect & Develop’. Vandaag is dat streefcijfer gehaald. Ook in it volgen wij deze strategie; we zijn er nog niet helemaal, maar wij zijn goed op weg. Als je het over productideeën hebt is dat ook meetbaar, in it is dat minder het geval. Vroeger overheerste binnen it het gevoel dat we het wel beter wisten dan de consultant. ‘Not invented here’ was niet goed. Onzin natuurlijk, er moet een evenwicht zijn. We leren van andere grote bedrijven, ook van kleinere spelers trouwens. We werken nauw samen met onze klanten om onze processen te vereenvoudigen en waarde te creëren voor onze klanten.

Jullie hebben ook voor outsourcing gekozen.

Patrick Arleqeeuw: In 2003 hebben we bijna 50 procent van GBS/IT geoutsourcet naar HP, IBM en Jones Lang LaSalle. Daarin zaten ook medewerkers van onze offshorecentra in Warschau, Costa Rica, Newcastle en Manilla. Wij hadden al een strategie van ‘right-sourcing’, een combinatie van offshoring and outsourcing, sinds 2000. Binnen GBS hebben we vandaag nog 3.100 it-medewerkers. Outsourcing was de juiste optie. We zouden het opnieuw doen. De resultaten zijn bijzonder positief. De ‘service levels’ en de besparingen beantwoorden aan de verwachtingen. Wat we wel onderschat hebben is de opvolging of ‘governance: the work needed to make it happen’. Dat is dé grote les. De governancemodellen van Gartner voor de industrie zijn waarschijnlijk onvoldoende als je permanent topdiensten wil leveren, constant wil verbeteren en innovatie wil stimuleren. Het is een kwestie van permanent overleggen. Wij hebben meer dan 100 mensen die zich met de governance-aspecten bezig houden. Binnen P&G bestaat een cultuur van goede relaties met leveranciers. We zijn hard in de onderhandelingen, maar uiteindelijk gaat het om een zakelijke relatie die beide betrokkenen ten goede komt.

Zouden jullie ook diensten leveren aan derden, zoals KBC en BASF dat doen?

Patrick Arleqeeuw: Dat is niet de bedoeling. We focussen op P&G. Er is immers nog enorm veel werk aan de winkel. Misschien op lange termijn? De fundamentele vraag blijft of dit een meerwaarde is voor het bedrijf. Zijn de potentiële inkomsten die we kunnen halen groter dan als we op het bedrijf zelf blijven focussen? Dienstverlening is een harde wereld en ik denk dat alleen de grotere ondernemingen en de nichespelers het daar redden.@

Luc Blyaert