Een bedrijf dat ‘het nieuwe werken’ wil invoeren, moet zijn hele bedrijfscultuur herzien. “Dat is cruciaal, maar vaak het moeilijkste te veranderen net omdat het in het dna van het bedrijf zit”, zegt Isabel De Clercq van Kluwer.

Met ‘het nieuwe werken’ richten organisaties kenniswerk flexibel in vanuit een streven naar efficiënter werken, los van tijd en plaats, en met meer verantwoordelijkheid en tevredenheid voor medewerkers. Dat nieuwe werken is ook in opmars in ons land, zo bleek eind vorig jaar nog uit een enquête bij Belgische professionals die Kluwer voor het tweede jaar op rij uitvoerde. De helft van de respondenten beschouwt het nieuwe werken als ‘de toekomst van werk’ en apprecieert vooral de flexibiliteit ervan. Toch stelt 54 % dat zijn organisatie er nog niet klaar voor is. “Dat is die typische koudwatervrees die maar blijft aanhouden”, weet Isabel De Clercq, learning solutions consultant bij Kluwer Opleidingen en uitermate geboeid door de veranderingen die het nieuwe werken met zich meebrengen. “Wat mij stoort is dat er nog te vaak cynisch gedaan wordt over dat nieuwe werken. Dat het oude wijn in nieuwe zakken zou zijn of dat het een hype is die wel weer zal overwaaien. Maar dat geloof ik dus helemaal niet. Ik ben er echt van overtuigd dat we nu op een kantelmoment zitten waarbij er verschillende netwerken groeien over de grenzen van ‘business units’ en zelfs bedrijven heen”, zegt De Clercq.

Meer dan materiaal of kantoor

Kluwer organiseert jaarlijks een seminarie rond het nieuwe werken, maar verzorgt daarnaast ook ‘masterclasses’ rond het onderwerp en begeleidt organisaties die de nieuwe werkwijze willen implementeren. Dat maakt dat het bedrijf uitstekend geplaatst is om in te schatten waar het ook kan foutlopen. “Een van de dingen die we merken is dat het nieuwe werken vaak te gemakkelijk gelijk gesteld wordt met de invoer van nieuwe laptops en tablets en het toelaten van thuiswerk. Sorry, maar op die manier ga je er niet komen als bedrijf”, zegt De Clercq. “Je moet werken op drie componenten: je it, je infrastructuur en je cultuur. It en infrastructuur zijn daarbij de enabler, maar de cultuurverandering is het meest cruciaal. En precies daar loopt het vaak spaak. Logisch ook, want zo’n cultuur zit in het dna van het bedrijf en is lang niet zo gemakkelijk te wijzigen als bijvoorbeeld de it”, weet De Clercq die daar drie elementen in onderscheidt. Om te beginnen moet een leidinggevende aanvaarden dat hij niet langer de exclusieve expert ter zake is, maar dat alle medewerkers experten zijn binnen hun eigen vakgebied. En dat principe geldt volgens haar ook buiten de bedrijfsgrenzen. “Bedrijven moeten hun klanten als een gelijke zien en ze zo ook behandelen, en er mee in dialoog gaan. Dat is iets wat voor veel managers nu nog steeds als erg bedreigend overkomt”, zegt De Clercq. Een tweede aspect is dat de organisatie bewuster met kennis moet leren omgaan. Iedere werknemer moet de reflex krijgen om proactief en uit eigen beweging zijn kennis te delen met anderen en niet – zoals vroeger al te vaak gebeurde – zijn eigen kennisgebied angstig afschermen. “Ook dat is niet evident. Vroeger was het omgekeerd. Nu word je rijker van je eigen netwerk”, aldus De Clercq die nog een derde aspect aanhaalt. “Fouten moeten toegelaten worden. Als fouten afgestraft worden, dan is je organisatie niet meer wendbaar en verlies je de voordelen die je uit het nieuwe werken zou moeten halen”, klinkt het.

Middle management is bottleneck

Maar in hoeverre is de doorsnee organisatie al klaar voor het nieuwe werken? “Wij merken dat de top én de medewerkers het doorgaans goed begrijpen en er de voordelen van in zien. De grootste angst zien we bij het middle management dat vreest dat het de controle zal verliezen”, zegt De Clercq. “Hun rol wijzigt dan ook fundamenteel in wat ik een ‘connector’-rol noem. Zij moeten de link leggen tussen werknemers en het bedrijf en aandacht hebben voor ieders individuele expertise en kunnen. Het zijn zij die er mee gaan moeten voor zorgen dat werknemers ook effectief langer gaan kúnnen werken, zoals we uiteindelijk toch allemaal gaan moeten doen. Niet meer controleren, maar ‘in control’ zijn, en leren loslaten, dat is waar het om draait.”

Als het over koudwatervrees gaat, dan valt volgens Kluwer ook vaak het woord ‘chaos’. Wie overweegt om met het nieuwe werken te starten, zoekt zekerheid dat zijn bedrijf niet in chaos zal vervallen en dat er nog een zekere sociale cohesie zal blijven bestaan. “Het kan inderdaad niet de bedoeling zijn dat mensen de band met het bedrijf gaan verliezen omdat ze niet dagelijks meer naar kantoor komen. Dat kan vermeden worden door enerzijds goeie teamactiviteiten te blijven voorzien, vaste afspraakmomenten in te lassen maar ook door aan een ‘community’ te werken via software. Yammer blijft in die context een veelgebruikte tool”, aldus nog De Clercq.

Einddoel definiëren

Een tip die Isabel De Clercq ook graag meegeeft, is dat je als bedrijf van bij het begin een einddoel moet definiëren. “Tracht niet zomaar de case van een ander te kopiëren, maar werk aan een eigen visie en pas je organisatie daaraan aan. Een gebrek aan einddoel, is een typische valkuil waar bedrijven durven intrappen.” Het project moet ook gedragen worden vanuit de top, want anders dreigt al snel de mislukking. “Maar het moeilijke is dan weer dat je het nieuwe werken best niet top-down uitrolt. Dat past weer niet in de filosofie van het nieuwe werken”, zegt De Clercq.

Over het nieuwe werken is de afgelopen jaren al veel gezegd en geschreven, dus waarom zou nu wél lukken wat tot voor kort niet aansloeg in ons land? “Op twee jaar tijd is de wereld fundamenteel veranderd. Er is de globalisering en er is de kracht van technologie. Je moet als organisatie ook veel meer wendbaar zijn en snel kunnen reageren. Voeg daar aan toe dat bepaalde arbeid uit het Westen vertrokken is naar de goedkopere outsourcinglanden én dat mensen veel meer dan vroeger bezig zijn met ‘zingeving’ van de eigen arbeid én dat de samenleving in een versnelling terecht gekomen is. Dat maakt dat we nu allen – veel meer dan vroeger – de noodzaak voelen om anders te gaan werken, want anders gaat het ons gewoon niet meer lukken”, besluit De Clercq.

Kristof Van der Stadt