Cegeka-CEO Stijn Bijnens: ‘Als we het in de publieke cloud kunnen zetten, dan doen we dat’

Cegeka opent vandaag, 18 oktober, officieel zijn kantoor op de Corda Campus in Hasselt nadat het bedrijf de laatste jaren vrij letterlijk uit zijn voegen is gegroeid. Data News sprak met Stijn Bijnens, sinds begin dit jaar CEO, over zijn plannen voor de toekomst. En die gaan richting cloud.

De ballonnen staan al klaar wanneer we Cegeka, een week voor de feestelijke opening, bezoeken, hoewel er nog naarstig panelen worden vastgevezen op de achtergrond. Het is geen echte verhuis, zegt Stijn Bijnens, CEO van Cegeka, maar een uitbreiding. “De infrastructuurdienst blijft aan de Universiteitslaan in Hasselt. Dat zijn 450 medewerkers. Hier op de Corda Campus komen nu 300 medewerkers, en er is plaats voor nog eens 200 extra.”

U bent sinds begin dit jaar aan de slag als CEO. Hoe bevalt dat?

Stijn Bijnens: Ik heb er nog geen dag spijt van gehad. In 1995 heb ik Ubizen opgericht, dat in 2007 werd verkocht aan Verizon. Ik heb ook tien jaar voor LRM gewerkt, de Limburgse Investeringsmaatschappij. Dat was ook plezant, deze Corda Campus is bijvoorbeeld gebouwd met de steun van LRM. Je bent bezig met technologie, maar in een veel bredere zin. Dat is niet alleen IT maar ook biotech, clean tech enzovoort. Ik dacht dat het wel boeiend zou zijn om terug meer met IT bezig te zijn, omdat ik denk dat we aan de vooravond staan van redelijk wat verandering in IT.

Daarnaast vind ik het ook heel erg plezant om terug klanten te hebben. Als investeerder ga je natuurlijk met je ondernemers om, maar je moet vaak ook nee zeggen tegen hen. Nu terug klanten hebben, die dag en nacht online en veilig moeten blijven, en waar je het applicatielandschap voor onder controle moet houden, dat is wel fijn.

Cegeka is een familiebedrijf. U volgt André Knaepen op, die het jarenlang geleid heeft. Is uw aanpak anders? Heeft u een inloopperiode nodig gehad?

Stijn Bijnens: Nee eigenlijk niet. Het is wel zo dat ik André al tien jaar ken. Toen ik bij LRM begon was Cegeka een portefeuillebedrijf van ons. Zo ben ik ook in de Raad van Bestuur van Cegeka gekomen, in 2008. Op tien jaar tijd is er daar wel vertrouwensrelatie ontstaan. Dat is iets anders dan wanneer je via een headhunter aan boord komt. De eerste negen maanden hebben wij over niks een discussie gehad.

Maar hij is nog wel aanwezig?

Stijn Bijnens: Hij is executive chairman. De familie Knaepen heeft 70 procent van bedrijf in handen, dus hij is uiteraard zeer nauw betrokken bij het bedrijf. Hij neemt echter wel afstand van het operationele en houdt zich vooral bezig met acquisities, vooral internationaal.

De relatie tussen LRM en Cegeka is redelijk nauw. U komt zelf van LRM, jullie zijn nu verhuisd naar de Corda Campus die gebouwd is door LRM. Hoe balanceer je die relatie dat er toch ergens afstand blijft?

Stijn Bijnens: LRM heeft honderd bedrijven in de portefeuille, Cegeka is er daar één van. LRM heeft ondertussen zijn participatie in het bedrijf ook al afgebouwd naar 4 procent. Die komt van 20 procent. Gimv is daar ingekomen voor de internationale expansie (en bezit ondertussen een aandeel van 23 procent, nvdr). De rol van LRM in Cegeka is dus eigenlijk uitgespeeld. In wezen hebben ze geen inspraak meer in het bedrijf, waar dat vroeger wel het geval was. Verder is Cegeka huurder van Corda Campus, net als andere bedrijven. Dat is toch allemaal wat ‘at arms length’. Ik denk ook dat Cegeka meer is dan Hasselt, we zijn met 4.700, waarvan er nu 300 op Corda Campus zitten.

Waar wilt u heen met Cegeka?

Stijn Bijnens: Het eerste wat ik hier gedaan heb is om een ‘public cloud first’ strategie te starten. Cegeka heeft de voorbije jaren sterk geïnvesteerd in de eigen datacenters. Je hebt veel datacenters die vandaag niet meer ‘up to standard’ zijn. De kleinere IT-integratoren, die datacenters zijn een vogel voor de kat, want de klant wil ‘always on’. En dat wordt steeds moeilijker, ook cybersecurity wordt moeilijker. Je hebt schaalgrootte nodig om je eigen datacenters in de lucht te houden. We hebben daar toch zwaar in geïnvesteerd, en onze datacenters werken momenteel als een private cloud: die zijn volledig gevirtualiseerd. Je kan daar virtuele machines of containers op voorzien, net als bij Azure of Google. Voor onze outsourcingscontracten, waar wij de klanten ontzorgen, gebruiken onze ontwikkelaars die private cloud om hun development op te doen, zoals een ontwikkelaar ergens anders AWS zou gebruiken. We bieden dat momenteel niet aan de eindklant aan, maar onze eigen mensen gebruiken die wel en we hebben daar expertise mee hebben verworven.

Wat betekent het dan om ‘public cloud first’ te gaan? Dat betekent niet dat onze eigen datacenters geen mooie toekomst hebben. Maar voor public cloud spelen nu eenmaal economische en technologische wetmatigheden waaronder schaalgrootte. Hoe meer schaalgrootte je hebt, hoe efficiënter je kan werken, hoe meer je kan investeren in automatisering, industrialisering enzovoort. Azure en AWS hebben die schaal, en ze wordt ook alsmaar groter. Dus voor automatisering gaat daar niemand nog tegen op kunnen.

Niemand, zelfs banken, hebben die schaal. Als je ‘always on’ moet zijn, en je krijgt steeds meer regels over bijvoorbeeld security en disaster recovery, dat kan je niet blijven beheren met eigen datacenters. Gezond verstand zegt daar dat het voor de klant het beste is dat je dan naar de public cloud gaat.

Dus u gaat uw klanten allemaal in de publieke cloud zetten?

Stijn Bijnens: Nu, dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan, want 90 procent van applicatielandschap van Belgische bedrijven is legacy en de meeste applicaties die vandaag ontwikkeld worden zijn al legacy voor ze gebruikt worden. Bij klanten die een applicatielandschap hebben van 100 of 500 apps, stel je soms vast dat maar tien procent van die apps via een ‘lift and shift’ rechtstreeks naar de public cloud kunnen. En daar worstelt men mee. Dat wordt werk van lange adem. De meeste Belgische bedrijven, daar is vaak in het verleden wel slechte software ontwikkeld. Het kan vijf tot tien jaar duren, zo’n traject om naar een applicatielandschap te gaat dat werkt volgens regels van de kunst, met containerisatie, micro-services enzovoort. Heel die legacy breng je niet zomaar naar de public cloud. Daar past onze private cloud in.

Waar het kan, stoppen we het in de public cloud, en onze eigen datacenters gebruiken we om een stuk van de legacy te blijven draaien. Dat is vandaag nog altijd negentig procent. De lift & shift is op papier en volgens de marketing wel makkelijk maar meeste bedrijven met een bestaand applicatielandschap hebben daar een traject voor vijf of tien jaar voor nodig. Dat is helemaal verschillend van een start-up. Die gaan cloud native ontwikkelen. Zij zijn vaak het referentiepunt om te tonen hoe makkelijk het is om in de cloud te werken, maar in de praktijk wordt vaak onderschat hoe moeilijk het is om over te schakelen.

Veel bedrijven, en ook vooral veel banken vinden het belangrijk dat hun data privaat of minstens in Europa staat. Voelt u bij bedrijven weerstand tegen die publieke cloud?

Stijn Bijnens: Ik merk inderdaad al eens weerstand, en dan probeer ik altijd te achterhalen waaraan dat ligt. Technologie op zich is nooit een reden geweest. Vaak geeft men ‘compliance’ redenen aan. Maar er komen alsmaar meer regels rond reliability en cybersecurity. Systeembanken moeten altijd ‘up and running’ zijn en goed beveiligd. Bedrijven kunnen ook geen twee uur meer uitliggen. De regels daarvoor worden steeds strenger. Als je gehackt bent, moet je bijvoorbeeld binnen de twee uur opnieuw kunnen installeren en moet je dus ergens een niet-besmette kopie van je hele systeem hebben. Dat gaat steeds verder. En vandaag heb je regelgevers die ook zeggen dat het niet in de public cloud mag, maar ik denk dat je in de toekomst een omgekeerd effect gaat hebben. Dat de publieke cloud providers de enigen gaan zijn die diensten kunnen aanbieden om aan al die regels te voldoen. Dat het zoveel zal kosten om het zelf te doen, dat bedrijven naar een opex model gaan.

Met welke public cloud providers werken jullie zelf? Is dat voornamelijk Microsoft Azure?

Stijn Bijnens: We werken met Microsoft, AWS en in de gezondheidssector werken we vaak met Google. Onze markt is om de klant te ontzorgen in een hybrid cloud. Wat kan in public cloud steken we daar in, wat legacy is en niet past, steken we in een eigen datacenter. En we geven je een dashboard en beheren je infrastructuur. De klant kan zelf de public cloud kiezen die hij wil.

Als u werkt aan een moderniseringstraject om applicaties op een niveau te brengen dat state-of-the-art is voor vandaag, en dat duurt vijf tot tien jaar, loopt u aan het einde van het traject dan weer niet meteen achter?

Stijn Bijnens: De IT-wereld en software engineering zijn over de laatste dertig jaar redelijk matuur geworden. Op een bepaald moment, denk ik, kan de mens niet veel meer blijven verbeteren. Twintig jaar geleden had je object oriented computing, daarna had je concepten als de enterprise service bus, nu spreken we over iPaaS. Da’s hetzelfde als de enterprise service bus maar dan voor multicloud. Conceptueel innoveert er niet zo veel meer. We zitten nu wel op een hoog maturiteitsniveau door containerisatie, waarbij je je applicaties gaat verpakken zoals de zeeschepen in Antwerpen.

Maar de huidige apps zijn zo niet ontwikkeld, men heeft nog monolitische blokken met veel interdependencies. Men is wel objectgeorienteerd gaan programmeren vanuit hoe je je code structureert, maar niet hoe je de interacties definieert tussen de softwarecomponenten die de applicatie draaien. Ik denk dat dat wel iets is dat nog heel lang gaat blijven bestaan. Een concept als containerisatie zal wel twintig jaar meegaan, maar tegen dan ga je misschien geen programmeur meer nodig hebben. Dan zijn het misschien de computers zelf die programmeren. Dat weten we nog niet.

Past 5G ook ergens in die strategie?

Stijn Bijnens: 5G is een heel mooi netwerkprotocol. Dat is voor ons volledig verschillend van 4G of 3G omdat het IP-gebaseerd is. Alles is software defined. We kunnen dus de businesslogica van 5G-netwerken als virtuele machines in ons eigen datacenter draaien, je hebt daar geen speciale apparatuur meer voor nodig.

Dat gaat het ontwikkelen van IoT-applicaties ook enorm vergemakkelijken. Als je nu een IoT-applicatie bouwt, dat is heel veel loodgieterij vanuit software engineering. Met 5G zal dat veel makkelijker worden. Je hebt daar ook geen nichespecialisten meer nodig, want je kan gewoon de IT-technologie die je op school leert gebruiken. Dus dat gaat een boom geven in ontwikkelen van IoT-applicaties, en zal op zijn beurt zoveel data genereren dat het te duur wordt om die in de public cloud zetten. Dus daar zie ik weer de beweging terug naar edge, naar kleine datacenters aan de rand.

Op dit moment is onze visie ‘public cloud first’. We gaan klassieke applicaties in de publieke cloud zetten, met onze eigen datacenters voor de legacysoftware die je daar niet makkelijk naartoe kunt migreren. Maar over vijf jaar denk ik dat met 5G, dat de cloud ogen en handen zal geven, de slinger weer deels terug zal slaan richting distributed computing.

Edge computing gebeurt meestal in micro datacenters ter plekke. Gaan jullie die voorzien, of moet die verwerking gebeuren in de regionale datacenters die jullie nu hebben?

Stijn Bijnens: Beide. We denken dat je met 5G private netwerken gaat krijgen voor specifieke applicaties, bijvoorbeeld voor healthcare of andere zaken, en heel de logica van dat netwerk is software-defined. Je kan dat bouwen zoals je nu een wifi bouwt, met small cells is dat maar een ‘kaske’ aan de muur, maar heel de logica van dat netwerk ga je niet op dedicated hardware draaien. Die logica kan je in ons eigen datacenter draaien.

We zouden binnen 5G voor de gezondheidszorg of voor ziekenhuizen bijvoorbeeld private 5G-netwerken kunnen draaien, waar de logica in de backend in onze private datacenters draait, in combinatie met edge devices. Maar da’s toekomstmuziek. In de eerste plaats ligt onze taak vooral bij het moderniseren van applicatielandschappen bij de klant. Je kan sterk investeren in je infrastructuur, maar de onderhoudskosten zullen alleen naar beneden gaan als je je applicatielandschap aanpakt.

Gaan jullie 5G-netwerken aanbieden?

Stijn Bijnens: 5G biedt heel wat opportuniteiten voor Cegeka in b2b. Denk aan al die IoT-applicaties. Wij hebben Nexushealth, het elektronisch patiëntendossier, daarmee zitten we in 50 ziekenhuizen, zowat de helft van de ziekenhuizen in Vlaanderen. 5G gaat in de ziekenhuizen komen, met sensoren in de kamers. Dat zal niet ‘wired’ zijn. Met 5G kan je op een veilige, betrouwbare manier communicatie verzorgen in ziekenhuizen of in de thuiszorg. Die data moet naar het elektronische patiëntendossier en wij beheren die datahubs. Dat doen we ook voor andere klanten. Het is dus logisch dat je, als je die datahubs verder ontwikkelt, daar 5G transparant in verwerkt.

Daarom kijken we om ook ons eigen spectrum te verwerven. Zo kunnen we die datahubs volledig IoT-matig ontsluiten, zonder dat er een factuur komt van een van de drie telecomoperatoren en zodat we ook in b2b echte private 5G-netwerken kunnen leggen. We kunnen veel van die 5G workloads in eigen datacenter draaien, omdat het software defined is. Da’s het leuke daaraan: we hebben een hele private cloud waarop we die 5G workloads kunnen draaien, we hebben alleen spectrum nodig. De vraag is natuurlijk hoe BIPT de veiling gaat organiseren. Wat gaat het framework van de veiling zijn? Is dat een volledige vierde operator? Wij zijn niet geïnteresseerd in het b2c-luik, maar wel in het b2b-luik. We zijn ons aan het voorbereiden met een intern team, om te kijken hoe we gaan deelnemen aan die veiling. Maar we kennen het framework nog niet en we wachten nog op federaal regeerakkoord om verdere stappen te zetten. Dat zou in het najaar 2020 wel eens kunnen gebeuren.

Hoe ziet u de groei van Cegeka als bedrijf gebeuren? Is dat puur met organische groei, of staan er ook overnames gepland?

Stijn Bijnens: We zijn er de laatste twee jaar in geslaagd om organisch 12 procent te groeien, en dit jaar, 2019, gaan we ook meer dan tien procent organisch groeien. Dat is redelijk goed voor een bedrijf van onze grootte. Los daarvan kijken we ook naar acquisities, vooral in Nederland en Duitsland. We leven wel nog in een landschap met lage rente, waar private equity nog wat rommelt. Er zijn veel dingen te koop maar vaak zijn die ook redelijk duur. Maar we zijn een aantal mooie opportuniteiten aan het bekijken.

Schaalgrootte wordt heel belangrijk. Grotere projecten, applicatiemigratie, outsourcingsprojecten, je moet dat blijven kunnen, dus vele kleine IT-integratoren zijn, denk ik, een vogel voor de kat. Als je naar de cijfers kijkt, zie ik een sterke correlatie tussen rendabiliteit en scale. In plaats van in veel landen met een team van honderd of tweehonderd man te zitten, kijken we daarom eerder naar Nederland en Duitsland om daar de scale te krijgen. In Nederland doen we nu een 100 miljoen euro omzet, in Duitsland een zeventig miljoen. We zijn ook altijd rendabel gebleven. Profitable growth is ons belangrijkste doel.

Wie is jullie belangrijkste concurrent?

Stijn Bijnens: Het landschap is erg versnipperd. In wezen zullen wij jaarlijks wel concurreren met zo’n 200 bedrijven. Met Cegeka gaan wij voor de upper mid market, maar je ziet wel dat we bijvoorbeeld een belangrijk contract hebben getekend met Eurocontrol dit jaar. We tikken aan het venster naar boven, en dan kom je de Atos’en en TCS’en tegen. Eigenlijk kiezen we er zelf voor om die meer tegen te komen door ons wat naar boven te duwen. Maar ik denk dat we dat kunnen in de Benelux, dat we daar de grootte hebben om daar naar boven te tikken.

Enkele weken terug hebben jullie in Nederland Karim Henkens aangenomen. Dat was de CEO van Centric, een van jullie grote concurrenten (Centric heeft een hoop toplui verloren in de voorbije maanden, nvdr). Levert die situatie jullie een voordeel op?

Stijn Bijnens: Ik wil me niet uitspreken over concurrenten, maar ik ben blij met de komst van Karim. Onze baseline is ‘in close cooporation’. In IT kan er vanalles mis gaan omdat het zo complex is, maar een van de sterktes van Cegeka is dat als het dan misgaat, dat we bereikbaar zijn. We spreken de taal spreken, en executive management is er bij betrokken. Als een klant een groot probleem heeft, die mogen nog altijd André op zijn gsm bellen, en ondertussen ook mij, en dat gebeurt al eens.

En dan is de vraag hoe je dat dna blijft behouden als je groeit. Ik kan niet overal zijn, en daarom willen we in andere landen ook sterke personen hebben die ‘in close cooporation’ kunnen zijn, die dat dna kunnen uitdragen. Met Karim willen we dat in Nederland verder uitbouwen. En als we daar willen groeien, moeten we ook de executive power hebben om dat te kunnen. Karim is dus een belangrijke stap om Nederland verder uit te bouwen.