Could the right man for the job be a woman?

Nu de 21ste eeuw al even bezig is en er bijna vijftig jaar verstreken zijn sinds het ontstaan van de vrouwenemancipatiebewegingen, zou je kunnen denken dat dit soort vragen ons terugbrengt naar een of ander element uit het verleden of een stap achteruit betekent die waarschijnlijk flink wat hilariteit veroorzaakt in een supportersclub.

Nu de 21ste eeuw al even bezig is en er bijna vijftig jaar verstreken zijn sinds het ontstaan van de vrouwenemancipatiebewegingen, zou je kunnen denken dat dit soort vragen ons terugbrengt naar een of ander element uit het verleden of een stap achteruit betekent die waarschijnlijk flink wat hilariteit veroorzaakt in een supportersclub.

Het loutere feit dat we benadrukken dat de cio van het jaar in België een vrouw is, die dan nog eens actief is in een openbare sector die zijn reputatie niet zozeer te danken heeft aan it-governance, maar wel aan de originaliteit en relevantie van de inhoud, laat zien dat de strijd tegen vrouwendiscriminatie nog niet voorbij is. Deze vraag komt trouwens nog aan bod in tal van studies, en meer specifiek in werkmilieus waar vrouwen die door-stromen naar leidinggevende functies nog altijd een zeldzaam fenomeen zijn.

Hoewel vrouwen vaker een diploma halen (bijna 60 procent van de universitaire diploma’s in Europa), zijn ze inderdaad minder aanwezig in functies die veel verantwoordelijkheid met zich meebrengen. In de grootste beursgenoteerde bedrijven wordt slechts 11 procent van de zetels in de raad van be-stuur bezet door een vrouw.

Onder de vele cijferanalyses die soms sterk uiteenlopende resultaten en conclusies opleveren, laten de meest constructieve analyses zien dat de doorstroming van vrouwen naar hogere kaderfuncties, directieorganen of raden van bestuur, net als elke andere factor van diversiteit, de prestaties echt doet verhogen.

Naast deze enigszins sektarische benaderingen lijkt het me nuttiger om een analyse te maken van de leiderschaps-stijl, eventueel door de verschillen te benadrukken die we eruit kunnen opmaken in functie van het geslacht. Voor een man of een vrouw is leiderschap belichamen soms een complexe oefening. Eerst moet je jezelf durven zijn als man of als vrouw en dan pas kan je de anderen motiveren en betrekken in een dynamiek van resultaten en in de concrete invulling van een bundelende visie. Met de anderen bedoel ik dan alle interne en externe gesprekspartners, ongeacht de moeilijkheden en weerstand.

Ik heb wel respect voor de inspanningen van verschillende instellingen om de diversiteit en de toegang van vrouwen tot verantwoordelijke functies te bevorderen, maar ik vind het jammer dat deze instellingen, analyses en andere quota nog steeds actueel zijn.

Komt het nu door mijn ervaring of is het iets persoonlijks, in ieder geval, ik ben meer voorstander van een benadering die uitsluitend gebaseerd is op de vaardigheden, de passie en de motivatie van de mensen die toegang hebben tot leidinggevende functies. Statistieken die uit een andere tijd lijken te stammen proberen tevergeefs de opvallende verschillen te benadrukken in het leiderschap en tussen het vrouwelijke en mannelijke management. Maar bij wijze van conclusie stellen ze vast dat elk individu op een natuurlijke manier de kenmerken van de ander compenseert.

Mijn bedrijf, de RTBF (Belgische Radio en Televisie van de Franse Gemeenschap), is een autonoom overheidsbedrijf van culturele aard dat bestuurd wordt via een beheerscontract dat om de 5 jaar gesloten wordt met de Federatie Wallonië-Brussel, dat de rechten en uitzendingen van de onderneming vastlegt.

Over het algemeen liggen de cijfers over de vertegenwoordiging van vrouwen bij de RTBF hoger dan het nationale gemiddelde: 37 procent van het personeel, maar minder dan 15 procent in mijn vrij technische directie, 25 procent van de managers, vier vrouwen in de Raad van Bestuur en één in het directiecomité (ikzelf).

Om de waarden van de onderneming te versterken wijdt het beheerscontract er een artikel aan (art. 63: Beheerscontract) en stelt het een plan voor in verband met diversiteit onder het personeel en de bevordering van gelijkheid tussen vrouwen en mannen, niet alleen voor de personeelswerving, maar ook voor het loopbaanbeheer, meer bepaald om te zorgen voor een grotere aanwezig-heid van vrouwen in leidinggevende functies. Dit plan wordt elk jaar geëvalueerd.

Tot slot blijf ik ervan overtuigd dat de resultaten van de studies en de verschillende actieplannen een weerspiegeling zijn van een ietwat karikaturaal beeld van de verschillen tussen mannen en vrouwen. Het is en blijft een kwestie van vaardigheden en individuen voor welke functies ook, terwijl je het juiste evenwicht moet vinden tussen privé- en beroepsleven. Misschien kunnen we daar, in ons cultureel erfgoed, nog een groot verschil terugvinden tussen papa en mama.

Om af te ronden zou ik deze oefening nog eens met jullie willen overdoen over 1, 5 of 10 jaar om welwillend vast te stellen welke weg we hebben afgelegd op het vlak van evolutie in een wereld waar de leiders – mannen en vrouwen – vernieuwen en meehelpen om samen vooruitgang te boeken, zonder zich zorgen te hoeven maken over allerlei quota. Wie weet heeft het begrip quota dan geen bestaansreden meer. Dit is in ieder geval iets waarvoor ik me zal blijven inzetten in mijn functie.